公立医院理事会

1. 理事是什么职务

理事会成员，即是代表团体行使职权并处理事务的人员。

语出《管子·问》：“官承吏之无田饩而徒理事者几何人。”

1. [member of a council]∶理事会的成员。

2. [steward]∶代表团体行使职权并处理事务的人员。

1. 治事。处理事务。

《管子·问》：“官承吏之无田饩而徒理事者几何人。” 汉王充《论衡·程材》：“文吏、儒生皆有所志，然而儒生务忠良，文吏趋理事。” 唐韩愈《论淮西事宜状》：“朕亦本拟与 元济 ，恐其年少，未能理事，所以未便处理。”

《二刻拍案惊奇》卷二：“那 幽州路 总管泰不华正升堂理事。”《红楼梦》第六六回：“那时 凤姐 已大愈，出来理事行走了。”

2. 代表团体行使职权并处理事务者的职称。

老舍《四世同堂》三七：“还有其他的好些个团体，都约他入会，而且被选为理事或干事。”

例如联合国安全理事会常任理事国。

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职权

第二十四条

一、为保证联合国行动迅速有效起见，各会员国将维持国际和平及安全之主要责任，授予安全理事会，并同意安全理事会于履行此项责任下之职务时，即系代表各会员国。

二、安全理事会于履行此项职务时，应遵照联合国之宗旨及原则。为履行此项职务而授予安全理事会之特定权力，于本宪章第六章、第七章、第八章及第十二章内规定之。

三、安全理事会应将常年报告、并于必要时将特别报告，提送大会审查。

第二十五条

联合国会员国同意依宪章之规定接受并履行安全理事会之决议。

第二十六条

为促进国际和平及安全之建立及维持，以尽量减少世界人力及经济资源之消耗于军备起见，安全理事会借第四十七条所指之军事参谋团之协助，应负责拟具方案，提交联合国会员国，以建立军备管制制度。

2. 院长办公会议和院务委员会的区别

院长办公会议和院务委员会的区别如下

1、两者召开的原则不同

总统办公室可应要求随时开会。

学院大会原则上每两星期召开一次。遇有重大、紧急事件，可以随时召集。

2、两者召开的组成人员要求不同

总统的办公室会议由总统和副总裁参加，办公室主任作为无表决权成员出席。可以根据会议内容邀请党委书记、副书记参加。出席会议的首脑和副主席不得少于3人。

学院理事会成员包括:总统、副校长、副书记。理事会一般应在总统和副主席出席时召开。在特殊情况下，应当有半数以上的理事会成员出席，并且不得少于两名主席和副主席。

3、两者会议讨论范围不同

学院办公室将对学院发展规划、基本管理制度、重要行政法规、重大教研改革措施、重要办学资源配置计划和年度工作计划进行研究和评审。

学校委员会成员讨论学校的看法和措施在实施学校的决策,研究实现学院的发展规划,年度工作计划和学期工作安排;讨论了学院的教学、科研、学科建设、师资建设、实验室建设、专业技术岗位评价和就业、出国人员交流与培训以及其他具体事项。

3. 十八届三中全会深化医药卫生体制改革内容 新在哪里！

摘自《十八届三中全会学习辅导》
医疗卫生体制改革事关民生福祉，也是民心所向。《决定》深入贯彻党的十八大精神，明确“统筹推进医疗保障、医疗服务、公共卫生、药品供应、监管体制综合改革”的总体方向，围绕加快公立医院改革和鼓励社会办医作出新的重大部署，充分体现了坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充，公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则，为建设结构合理、覆盖城乡的医疗服务体系、保证人人享有基本医疗卫生服务、不断提高人民健康水平提供更好的制度保证。

深化公立医院改革，要始终坚持把维护人民健康权益放在第一位，重点是健全维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行机制。在我国医疗卫生体系中，公立医院占据主体地位，承担全国医院90%左右的总服务量，公立医院改革已经成为牵一发而动全身的医改难点。根据《决定》关于深化公立医院改革的新部署新要求，今后，要着力从以下几个方面抓紧推进。一是落实政府办医责任，探索政事分开、管办分开的多种实现形式，落实公立医院独立法人地位，建立医院理事会等多种形式法人治理结构，卫生行政部门及有关部门按照各自职能进行宏观管理和提供服务。二是建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度，重点是改革医学教育人才培养和继续教育模式，完善住院医师规范化培训和城乡社区卫生人员培训制度，健全内部分配机制和激励机制，建设高素质医疗卫生人才队伍。三是完善合理分级诊疗模式，建立社区医生和居民契约服务关系。重点是建立公立医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制，积极构建基层首诊、分级诊疗、双向转诊的就医秩序，充分利用信息化手段，促进优质医疗资源纵向流动。要重点推进县级公立医院改革，努力实现大病不出县；拓展城市公立医院改革，全面推行便民惠民措施。四是取消以药补医，理顺医药价格。要解决长期以来医药价格倒挂问题，把药价降下来、服务价格适当升上去，关键在于建立科学补偿机制，推动医保财政治理联动，取消药品加成政策，通过调整医疗技术服务价格、增大财政补助等方式予以补偿，强化医疗质量管理和成本控制体系，建立规范的信息公开制度，努力办好人民满意的医疗卫生事业。

鼓励社会办医，对加快形成多元办医新格局、满足人民群众多层次医疗服务需求、推动公立医院改革意义重大。在医疗服务业越来越成为社会投资重点领域之一的形势下，将非基本医疗卫生服务更多交给社会和市场，有利于政府集中力量履行保障基本医疗卫生服务均等化的责任。《决定》的改革导向主要分为3部分。一是优先支持举办非营利性医疗机构。按照营利性与非营利性分开的要求，开放社会资本进入的服务领域与区域，规范社会资本包括境外资本办医准入条件，完善公平公正的行业管理政策，改善执业环境，落实价格、税收、医保定点、土地、重点学科建设、职称评定等政策，对社会资本举办非营利医疗机构给予倾斜支持。特别要鼓励社会力量兴办慈善医疗机构，或向医疗救助、医疗机构等慈善捐赠。二是社会资金可直接投向资源稀缺及满足多元需求服务领域，鼓励非公立医疗机构向高水平、规模化的大型医疗集团发展，拓展新兴健康服务业，创新服务组织，适应居民对医疗康复、老年护理、临终关怀、健康咨询、美容整形、健身养生等服务需求。同时，允许社会力量多种形式参与公立医院改制重组，近期要在确保国有资产不流失的前提下，支持社会资本采取合作、兼并、收购等多种形式，参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组，增强公立医院服务活力。三是允许医师多点执业，支持和规范有资质人员依法开业，方便群众就医，允许民办医疗机构纳入医保定点范围，政府通过链接医保等购买服务的制度，促进基本医疗服务的有序竞争和多元参与，提高质量和效益。

理论网址http://theory.people.com.cn/n/2013/1128/c371950-23683158.html

4. 医疗服务费主要是指什么

卫生部要求各省市降低药品和高值医用耗材价格，降低大型医用设备专检查价格，合理提属高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务价格，体现医疗服务合理成本和医务人员技术劳务价值。调整后的医疗技术服务收费按规定纳入医保支付范围。

此外，试点医院将全面推行聘用制度和岗位管理制度，按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，建立能进能出、能上能下的灵活用人机制；新进人员实行公开招聘，择优聘用。探索建立理事会等多种形式的公立医院法人治理结构。

5. 贵州省肿瘤医院综合院区是不是三甲医院

属于三甲医院。
贵州省肿瘤医院（贵州省医科大学附属肿瘤医院版）成立于2007年8月18日，权地处贵阳市云岩区北京西路1号，坐落在贵州秀美的黔灵山麓之上，是集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、宁养于一体的贵州省三级甲等肿瘤专科医院。为中国西部放疗协会副理事长单位、贵州省肿瘤疾病规范化治疗基地、贵州省肿瘤放疗质控中心、肿瘤教研室为贵州医科大学本科专业教学单位、硕士授予点和贵州省、市医保、新农合免预付费直补定点医院。

6. 为什麽有的民办学校医院也有董事会和监事会

民办学校和民办医院的组织是有区别的：
1、民办学校是民办非企业法人，专根据民办教育促进法属：民办教育事业属于公益性事业，是社会主义教育事业的组成部分，其登记部门是在民政局；它的决策机构是理事会或董事会，没有监事会。
2、民办医院为企业法人，按照公司登记，在工商局登记。它的组织机构即公司的组织机构，有董事会和监事会。

7. 什么是理事会

理事会，为协商、征求意见或讨论问题而设立的组织，经选举或任命构成或咨询机构或拥内有一定权利容的组织。

理事会设名誉会长、会长、理事长、执行理事长、秘书长、副秘书长，理事长单位、副理事长单位、常务理事单位、理事单位。理事会日常办事机构为秘书处。

理事会职能：

（一） 执行社团委员会的决议。

（二） 负责学生社团成立、变更、注销、登记和备案等工作。

（三） 制定年度工作计划。

（四） 组织一年一度的全校社团联合招新。

（五） 对社团开展活动的申请进行审核批准。

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经济及社会理事会的职能和权力是：为讨论全球性或跨学科性质的国际经济及社会问题，并为就此类问题制定面向各会员国和整个联合国系统的政策建议，提供中心讲坛；从事或发起关于国际经济、社会、文化、教育、卫生及其他有关事项的研究和报告，并提出有关建议；促进对人权和基本自由的尊重和遵守。

经济及社会理事会经大会许可，为联合国会员国服务，并在专门机构的请求下为专门机构服务；同与经社理事会所处理事项有关的非政府组织磋商。经社理事会由54个理事国组成，经大会选举产生，任期三年。

8. 医改以来对公立医院的改革出台了哪些政策

聚焦1、试点城市名单揭晓，方案灵活方向明确
23日，卫生部、国务院医改领导小组办公室在新发布的《关于确定公立医院改革国家联系试点城市及有关工作的通知》中公布了16个试点城市的名单，其中包括东、中部的各六个城市及西部四个城市。
《通知》指出，各国家联系试点城市要按要求，针对本地公立医院的突出问题，结合本地工作基础和环境条件，制定公立医院改革试点实施方案。既可以推进综合改革，也可以重点突破个别或若干关键环节；既可以在全市范围内县级(二级)以上公立医院开展试点，也可以选取部分有代表性的公立医院进行试点。
而与月初原则上通过的《指导意见》相比，此次正式出台的版本包括四个部分共十八条，并明确了公立医院改革试点的指导思想、基本原则、总体目标等内容。九项试点的主要内容为：一是完善公立医院服务体系，加强公立医院规划和调控，优化公立医院结构布局，建立公立医院之间、公立医院与城乡基层医疗卫生机构的分工协作机制；二是改革公立医院管理体制，明确各级政府举办公立医院的职责，积极探索管办分开的有效形式，逐步实现公立医院统一管理，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制；三是改革公立医院法人治理机制，明确政府办医主体，科学界定所有者和管理者责权，探索建立以理事会等为核心的多种形式的公立医院法人治理结构，制定公立医院院长任职资格、选拔任用等方面的管理制度，探索建立医院院长激励约束机制；四是改革公立医院内部运行机制，完善医院内部决策执行机制和财务会计管理制度，深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制；五是改革公立医院补偿机制，合理调整医药价格，逐步取消药品加成政策，加大政府投入，实现由服务收费和政府补助两个渠道补偿，完善医疗保障支付制度；六是加强公立医院管理，确保医疗安全，提高医疗服务质量，改善医院服务；七是改革公立医院监管机制，加强公立医院医疗服务安全质量监管和经济运行监管，充分发挥社会各方面对公立医院的监督作用；八是建立住院医师规范化培训制度，开展住院医师规范化培训；九是加快推进多元化办医格局，鼓励、支持和引导社会资本发展医疗卫生事业，鼓励社会力量举办非营利性医院。
哈尔滨医科大学公共卫生学院教授杜乐勋对《经济参考报》记者表示，尽管社会上普遍看重公立医院改革进程中降药价等具有直接利益影响的内容，但其实《指导意见》中的每个细节都关系着改革整体的成败，也值得各界关注与跟进。杜乐勋还指出，尽管《指导意见》只是在方向上明确了一个范围，并没有实际约束效力，但这正是为了避免让整个公立医院改制变得过于模式化。“因地制宜，才能更加灵活的把总体的指导精神应用到各地的医改当中，”杜乐勋说。
重塑全行业
聚焦2 、新医改或可重塑全行业，医药分开利好相关领域
此前，基本药物目录制度的执行在加速了一些中小企业被兼并、整合进程的同时，也使得那些进入国家药物目录的企业不得不快马加鞭扩大产能，满足即将到来的爆发式市场需求。月初，随着国务院常务会议讨论并原则通过《关于公立医院改革试点的指导意见》，公立医院改革正式破冰。尽管有专家曾表示，由于试点范围有限以及不容忽视并有待实践的一些细节问题，公立医院改革试点所带来的冲击在今后一到两年内对行业的整体格局不会产生实质影响。但业内人士普遍认为，从长期来看，公立医院改革试点的经验有可能将逐步改变医药行业的传统布局和规则。
这其中，由作为公立医院改革亮点之一的取消药品加成所引发的变局，无疑成为了与患者和医院利益关系最为密切的一个环节。不难预想，随着试点医院逐步摆脱对药品收入的依赖，其对药品价格也将变得不敏感。同时，基本药物目录品种和国产廉价药都会面临不少市场份额提升的机遇，基本药物目录品种在大医院的使用份额更会有显著提升。有分析人士指出，不排除改革试点期间全国医院药品市场有加速扩容的可能。
另一方面，根据政府向公立医院改革试点提供的补偿方案来看，补偿标准是通过每家医院的合理收入和支出来拟定，因此也有分析猜测，医院从自身利益出发可能会由于增加收入基数而催生医院用药市场在2010年出现高增长的局面。这也意味着面向医院的药品生产企业，其销售收入面临提高的可能，并且普药、专科药都有受益机会。此外，若取消药品加成且补偿到位，外企原研药失去了价格加成给医院带来利润的优势，其销售份额下降幅度无疑将变得明显，这也将有利于国产仿制药和仿创药企业抢占市场，而这对于行业企业显然也是普遍利好的。
除了我国药企自身受益外，在取消药品加成的政策驱动下不少投资顾问也纷纷表示看好医疗服务行业在未来面对的机遇。由于药品加成向来在很大程度上支撑着我国公立医院的收入，仅依靠政府财政进行这一部分收入缺口的补贴并不能完全缓解医院财政系统可能面临的压力，因此依靠医疗服务收费无疑将成为试点医院获益的重要途径，而这对于以生产医疗诊断试剂的生产商来说将构成长期利好。

9. 医院院长各各部门相关工作与行使权力包括哪些

负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为总经理经营决策提供战略建议和业务支持。
1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度
2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况
3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量
4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策
5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作
6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作
7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作
8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗工作的正常有序开展
9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受不定期工作质询
10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量
10.完成总经理委托与自行发展的工作
11．处理医院的医疗纠纷等突发事件
二、工作权力
1．对医疗业务系统员工的管理权
2．对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权
3．对所属下级的监督、检查权
4．对所属下级的考核权
5．对所属下级的奖励、处罚的建议权
6．对所属下级工作争议的调解与裁决权
7．对所属下级工作差错的责令整改权
8．对总经理工作和行政职能部门工作的建议权
9．对医疗用品采购的审批权（如500元以内采购审批权，具体按医院财务制度执行）

长期以来，国有医院尤其是国有综合型大医院存在着二元权力金字塔结构。即以院长为中心的行政层级架构和以高级医生或科主任为中心的医师层级架构。在此二元架构并行中，医师层级架构往往处于权力金字塔的顶端。这种结构方式，容易造成医院内部矛盾多发。日前，中山大学附属第一医院吴金泉向本刊撰文，指出了此种二元权力结构的严重弊病，对国有医院权力结构的重建提出了自己独到的见解。现刊其文，供参考。

这种权力结构可能是国有医院改革中面临的最大内部矛盾，严重削弱国有医院竞争力。结构失当，势必影响运行效率，甚至造成严重的负面影响。现有二元金字塔：行政管理架构的表面权力架构：院长——各行政管理部门主管——各临床和功能科室，院长处于权力中心；实际上存在的医师中心层级架构，即医师层级架构：从初级——中级——高级医生或科主任，高级医生或科主任处于权力中心。事实上是两个架构并行，且是医师层级架构处于决定地位，即高级医生或科主任处于权力金字塔顶端，医师层级决定行政层级。 对结构失当的剖析 突出的结构矛盾 业务科室主任实际位处权力金字塔顶端 ......
论文摘要：就现行公立医院组织结构的不适应性进行了分析，并从市场经济对公立医院组织结构再造的影响、公立医院的组织结构设计等方面进行了详细论述，阐明了公立医院的组织结构再造应重在激活内在创新机制，根据不同时期不同医院的状况和技术路线，因时制宜，以寻求适合我国国情的公立医院组织体系。
论文关键词：组织结构 再造
医院的组织结构是医院正常运营的重要载体，先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施，才能取得良好的效果。因此，依据环境和战略要素变化进行适应性选择，实行公立医院组织再造，就成为摆在医院管理者面前的一个重要课题。
1现行公立医院组织结构的不适应性
1．1机构发育迟缓协调性差现行公立医院组织结构中，书记、副书记，院长、副院长等领导岗位众多，按编制配备，且均由上级任命，工作中很不容易协调工作关系。而实行院长、书记一肩挑的组织结构，又容易滋生一言堂，影响民主决策与监督。
1．2职能部门臃肿效率低下医院的职能部门设计仍然延续对上设置的原则，部门众多，不仅导致职责重叠或职权交叉、部门之间互相推诿和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部门之间工作摩擦频繁，给领导者增加了调节处理矛盾的额外时间。
1．3运行缺乏活力观念僵化大部分公立医院的组织结构一方面层级过多，管理幅度过小；另一方面大多实行单一的干部任命制、终身制，导致论资排辈，不思进取。研究处理问题靠积累的经验和传统习惯，实行任务管理而不是流程管理，缺少创新型思维，直接导致组织运行活力的缺失。
2市场经济对公立医院组织结构再造的影响
2．1以顾客为导向无论是公立医院，还是其他所有制医院，在市场经济大潮中，患者就是医院的顾客。而市场竞争，归根到底就是对顾客的争取。因此，公立医院的组织机构再造必须坚持以顾客为导向。医院只有以满足顾客需要为目标，优化流程管理，进行组织结构的变革，才能适应并赢得市场竞争。
2．2以流程为核心只有将医院计划经济体制下的以任务为中心，改造成以流程为核心，才能使医院“顾客至上”的理念得以贯彻。而以顾客为导向的流程将在给顾客带来最好服务的同时，给医院带来最大的经济效益。组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。由此还将导致组织行为的变化：一是管理者角色的变化一从领导到指导；二是员工地位的变化一从被动到主动。
2．3以效率为要求组织结构的再造就是打破传统的多层化组织结构模式，简化以职能为基础的部门分工机制，以流程为核心重建组织体系，提高组织的快速反应能力，切实提高工作效率和运行效率。
3公立医院的组织结构设计
医院的组织结构与其他的组织结构一样，是权责分配关系构成的体系。但公立医院不仅自身具有显著的行业特点和技术路线特征，而且所处的内外环境又与其他所有制形式的医院不同。因此，公立医院的组织结构形式不能照搬既有的直线型、职能型、直线职能型等传统组织结构模式和矩阵型、事业部型等现代组织结构模式，而应根据自身特点进行设计。

3．1设计思路公立医院的组织结构应以权力集中于中高层为特征，医院的医疗活动按照功能划分为若干个职能部门，如医护部、办公室、财务科等，每一个部门又是一个垂直管理系统，由医院最高层领导直接进行管理。医疗过程的主要决定，必须在高层主管和职能部门的同时介入才能作出。它的特点是：由于是垂直领导，有利于医院集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去，层次清晰而运行高效，医疗服务各个环节之间紧密协调。从而既满足现代医院管理层次性和系统性的自身需求，又符合市场化高效和精炼的外部要求。
3．2结构设计任何一个公立医院的组织结构都存在三个相互联系的问题，即管理层的划分、部门的设置、职权的确定，合理组织结构设计就是要正确处理这三个方面的问题。
3．2．1管理层的划分。根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。
一个医院中管理层的多少，应具体根据医院规模的大小、业务活动的特点以及管理制度而定，一般为上层、中层和基层。
上层。即医院的最高决策层或经营管理层，其主要任务是从投资者的角度及医院整体利益出发，对整个医院实行统一指挥和综合管理，并制定医院总目标及实现目标的一些大方针。决策层一般为医院所有者的权力机构，如医院董事会、医院管理委员会、卫生行政主管部门等，决策层不参与医院日常经营活动。经营管理层一般为医院经营管理者——院长层。在经营管理层这一级组织结构中，医院党组织书记由上一级党组织部门公开选聘，组织任命或指派；院长则实行职业院长聘任制，由医院董事会(理事会)、医院管理委员会、卫生行政主管部门聘任，董事会与聘任院长形成委托一代理关系。副院长应由院长聘任。
中层。即职能层，由院长任命或公开竞争选聘职能科主任，主要任务是负责分目标的制定，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，上通下达，以及评价组织活动的成果和制订目标的措施等。
基层。即执行层，由职能科主任和业务科主任公开选聘科室员工，主要任务是按照规定的计划程序协调基层员工的管理工作，完成各项计划和任务。
3．2．2部门的设置。根据不同标准，将医院活动按服务流程，分解为不同的岗位和部门任务。公立医院可根据医院使命、目标和战略发展要求，将医院各职能部门重新组合为“五部一办”：
医疗护理部：由以贯彻现代质量管理(MQM)为主要职能的医务科、质控科、科教科、护理部合并而成，中心任务是行使全院涉及医疗质量的监督、检查、协调、沟通职能，统合医疗质量政策，在医护部主任领导下协调全院医护关系、医护流程、医护环节和医护质量的全程管理。是全院绩效管理中质量否决制实施的核心部门。
人力资源部：是医院人事政策与人力资源管理的核心部门，掌握和分析员工资讯，为全院战略发展提供员工招募培养计划。是全院绩效管理与薪酬管理的核心部门。
业务拓展部：负责市场开发、营销，医疗信息收集、分析和反馈等，一方面拓展病人来源，另一方面为医院的业务发展决策提供依据和信息支持。
后勤保障部：由设备科与总务科合并而成，专司为一线科室服务的保障之职。
财务核算部：在严格执行国家财务法规和财经纪律以确保财务安全的前提下，合理安排资金与预结算工作。同时，大力开展全成本核算，配合全院绩效管理制度的实施。
综合办公室：由党总支办公室、院办公室、信息科等合并而成，一是医院行政效率即执行力的监督部门，二是为一线科室管理及医院决策提供及时与真实可靠的信息，也是全院内部员工的服务部门。
3．2．3职权的确定。职权就是职务的管理权限，在医院内部，最基本的信息沟通是通过职权关系来实现的，通过职权关系上传下达，使下级按命令行事，上级及时得到反馈的信息，并进行有效的控制，做出合理的决策。职权的类型有三种：
直线职权：是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策系统的权力，即指挥权。院长有指挥部门及科主任的职权，部门及科主任有指挥本部门科室员工的直线职权。
参谋职权：包括提供咨询、建议等，医院内的任何一个主管人员既可以是直线人员，拥有直线职权，又有向上级提建议的参谋职权，每个普通员工也都拥有参谋职权。
职能职权：为改善和提高管理效率，主管人员将职权作些变动，根据自己的职权委托他人行使，如院长的职权一部分由副院长行使，部门科室主任的一些职权，一部分由副主任或职工行使。
3．2．4医院组织运行。设计出的医院组织结构仅仅是一个框架，处于静态之中，为了使组织结构在实现目标过程中充分发挥作用，必须使它转起来，由静变动。按照组织结构中的职位要求配备相应的人员，因岗选人，正确处理集权与分权，直线职权、参谋职权与职能职权，个人集权与集体管理的关系，并在其运转过程中不断实施指导及控制工作，同时进行组织分析，以使组织结构有序运转