⑴ 民营企业经营权接力棒如何传递问题探讨（上）
[摘 要]中国的民营企业在经历了20多年发展已逐渐成为中国经济的重要力量。但民企在发展过程中，也纷纷面临企业经营权传递问题。本文结合案例，阐述了中国民营企业经营权传递的三种主要方式的适用情景和优缺点，探讨了中国民营企业经营权传递问题的解决途径，提出要制定短期方案和继任管理计划，以及建立“两人方式”等策略，以实现民营企 业的理想交接与过渡。[关键词]民营企业；经营权传递；接班人；继任管理计划 利用改革开放契机获得成功的首批中国民营企业创业者，大都年近暮年，他们辛苦创建的基业由谁来继续经营？民营企业经营权传递问题已到紧要关头。中国90%以上企业缺乏明确的经营权传递计划和科学的接班人培养机制，没有形成人才梯队，导致需要有人接班经营时“青黄不接”。大约70%的民营企业在其创始人去世或者退休后被出售给了他人或进行了清算。企业采取一系列措施来保证企业在原有的经营者退职或者发生突发情况时，能有合适的接班人及时接任，这就是所谓的“经营权传递计划”（operating power transition planning）。 毋庸置疑，在权力和财富传递过程中，充满着诸多危险和变数，企业面临着存与亡、兴与衰的考验，经营权传递问题成为中国民营企业最大的挑战。企业的经营权能否顺利完成交接，不仅关系到企业的发展前途，而且对我国民营经济有着重要的影响，是企业主及理论界都应该高度重视的问题。 一、目前中国民营企业经营权传递的主要方式及其适用情景 企业经营权传递，就是为了实现在任何时候都有最合适的人来经营该企业，令企业基业常青。从目前中国民营企业做法来看，其经营权传递的主要方法有：子承父业、外部引进和内部招聘。这三种方式各有特点，在企业的适用情景也各有不同，每一种类型都有成功的经验和失败的教训。 1.子承父业及其适用情景。“子承父业”在中国是最常见的一种方式。这种方式甚至可以扩大到有血缘关系的家族成员接班模式。容易看出：因为血缘的关系，极高的忠诚度和稳定性，极低的信用成本和交易成本，所以只要子女有兴趣有能力，子女自然成为了经营权传递的首选对象。 2.外部引进及其适用情景。外部引进又称为“外部招聘”或者“空降兵”方式。其最大的优点是选人的范围大，外部引进的新接班人能够带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源，对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视野，而少有主观的偏见，这就使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，并且避免了近亲繁殖带来的弊端。 当经营活动发生巨大变化时、出现行业性整合时、企业出现重大危机时，企业面临着从未经历过的局面，这时从外部引进具有丰富实战经验和良好业绩的经营者接班，能帮助企业应对混乱和危机。1994年春，在万科负责外贸工作的徐刚接受万佳百货的盛情邀请，出任当时成立刚3年、亏损3000万元的万佳百货董事长，并在6年时间创造了“超市中有百货，百货中有超市”的“万佳模式”和作价6.3亿元的惊人业绩，被人称之为“中国零售业的奇迹”。 3.内部提拔及其适用情景。从企业内部选拔多个候选人，董事会和在任CEO都参与决策的内部提拔的方式越发受到关注，通过多方面考察候选人的工作表现、领导能力和创新能力等。内部选拔的职业经理人在企业历练多年，取得了骄人的业绩，积累了丰富的管理经验，建立了广泛的人脉关系。他的能力和业绩帮助他建立足够的威信，赢得企业创始人的信任和下属的信服，他的继任有利于企业的稳定和发展。这种方法适合大型企业。 “内部提拔”的一个典型例子就是联想集团长期从内部培养选拔经营接班者。2000年成为联想拆分后神州数码公司CEO的郭为，从1988年进入联想集团给柳传志当秘书起到2000年，12年每年都会换一个新的工作。因为联想不断发展，不断出现新岗位，企业让年轻人走上不同的岗位，从而在赛马中识别好马，并且提供各种培训提升工作能力，打造出领导型人才。 二、三种经营权传递方式的不足之处 1.“子承父业”的不足之处。“子承父业”模式不仅在选择接班人范围方面有很大的局限性，而且容易引发家庭、家族内讧争夺经营权。中国有一个特殊国情——独生子女政策将在经营权传递问题上日益凸现。在过去，中国的家族中如果有几个儿子的话，很多家庭的父亲就会很谨慎地选择要哪个儿子来继承企业。如果今后家庭中只有一个孩子，那就没有选择的余地，极有可能是滥竽充数。为此，一些民营企业创立者开始反思“子承父业”模式。 王安电脑公司的衰败常常是人们用来述说“子承父业”弊端的一个典型案例。王安片面强调家族企业的家族继承性，在他掌控公司长达40年后传位于自己的儿子，但王安的儿子王烈自身经营管理能力平庸，无法承担技术飞速发展、竞争日益剧烈的计算机行业竞争的重担，最终导致了公司的彻底覆亡。当然，把所有的宝都压在职业经理人的身上，希望职业经理人可以力挽狂澜只是一种美好的心愿，王安公司后来聘请的米勒并没有使王安电脑公司摆脱困境，在仓促之间作出的选择使企业背负巨大的风险。 2.外部引进的不足之处。中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别，中国民营企业很多是企业家族化，处理问题的终极标准是血缘而不是市场法则，职业经理人在家族企业中的境地很是尴尬，对企业始终难有归属感和主人公意识，从而限制了职业经理人在企业中发挥才能。外部引进模式不仅需要极高的交易成本，更重要的是企业存在巨大的信用风险；老板和职业经理人之间难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人无法施展才华；而这种不信任也导致职业经理人在感情上对企业的疏远甚至叛离。因此，我国很多民营企业选择“空降兵”继任在最初造了很大的势，结果却不理想甚至以失败告终。 3.内部提拔的不足之处。只局限于公司内部的选择范围和费时费力的长期选拔培养过程是内部选拔的主要缺陷。不难发现：内部提拔这种方式无论在继任者的忠诚度、稳定性还是能力、选择范围以及交易成本、信用成本都介于以上二者之间。 子女能力不行，职业经理人忠诚不够，内部提拔又有“近亲繁殖”的担忧。综上所述，这三种经营权传递方式各有不足，不存在适用于中国所有民营企业的经营权传递方式。 三、解决中国民营企业经营权传递问题的新思考 1.短期方案：挽留和猎头。当企业亟需用人，企业内部又无人可用时，在经营接班者问题上面临着两种可选的救急方案，即挽留现有人才和借助猎头聘用外来人才。 （1）提高工作吸引力，挽留重要高管和经理人员。挽留现有人才，除了挽留优秀的跳槽决心并不坚定的意欲跳槽者外，挽留那些年龄偏大人才延长退休年龄也是企业能够采取的权宜方法。企业不仅能仰仗这些高管人士提供的宝贵经验和中肯建议，而且可防止他们为竞争企业所用，从而使企业规避可能的风险。企业可以通过重新定义工作、安排兼职性的咨询工作、以及调整差旅及休假制度、提高薪酬来挽留企业高管，应对短期的经营者缺口。 （2）利用猎头提高聘用外来人才的效率。乍一看，从其他企业“挖墙角”似乎是迅速解决人才短缺问题的完美方法。但需要考虑到猎头成本、企业人事动荡成本、以及新任接班人发挥能力所需的时间，此类用人失误将对企业造成巨大的损失。对外来人才进行更为全面的评估可协助企业明显提升招聘人才的效果。另一迅速解决招聘问题的方法是扩大招聘范围，如从海外招募人才。从总体而言，以“挖墙角”来解决企业经营人才短缺也只能是企业短期的权宜之计。 2.继任管理计划。企业经营权传递，选择经营接班人是一个过程，而不是一个事件，即这是一个不可以有间断或者停顿的过程。笔者认为，最有效的办法就是建立长期的继任管理计划。遵循自然规律、根据企业自身特点及早规划企业经营权的接班人，建立长期的人力资源规划和人才储备库，以科学的选任制度选好接班人并给予有效的培养。 （1）继任管理计划的步骤 第一，根据企业特点，确定企业的能力需要 确定企业关键的能力需要通常是制定继任管理计划的第一步。企业的关键能力来源于企业战略、企业的生命周期、企业实力、企业文化等方面。企业未来的领导人是企业战略的组织者与领导者，是企业各种方案计划的统筹者与管理者。因此，继任管理计划首先要从企业自身的特点考虑，能实现企业愿景、目标和使命所需要的能力与行为。这里涉及的技能不仅仅是通常范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等一些深层次的因素。对于企业经营者这样的高级职位来说，领导技能比技术技能重要得多。
⑵ 中国民营企业为什么做不大
世界已经从大众品牌时代，进入到了小众品牌时代。
市场越来越细分、消费者的需求越来越个性化。巨头的指缝之间难免会漏出金沙，可以喂饱一个个小众品牌。 例如，以前我们买家具只能去“宜家”、“居然之家”这些大卖场，而现在你可以在淘宝上选择“吱音”、“利物因”一类的小众家居品牌。
另一方面，巨头们也开始扩充产品线，主动孵化小众品牌、网红品牌，以带动业务增长。例如，宝洁旗下就有Metamucil，这个是减肥代餐产品。
打个比喻来说，品牌世界已经从“赵本山时代”，进入到了“TFboy时代”。
本山大叔代表了一种全民偶像，从3岁孩子到90岁老人无一不知，无一不晓；而TFboy则代表了新时代的偶像，一部分人爱他们爱的要死要活，另一部分人连他们的名字都没听过。
小品牌们崛起之后，马上会面临一个问题：为什么我一直就是做不大呢？
比如，同样是开烧烤店，为什么“很久以前”可以开到全国五十几家直营店？为什么你的烧烤店永远开不出后街？
同样是卖彩妆，为什么“完美日记”可以在成立2年后估值到10亿美金？而你的货还积压在渠道商手里？
做个小品牌也许只需要一个机会和一点点匠心，但如果想变成一个大品牌，你还需要的管理、营销、技术、资本等各种知识，以及更多次的灵魂逼问。
⑶ 香港跑马地有哪几间医院
只有一家私立医院：养和医院。眼科最出名, 很多名人都喜欢去那家.
⑷ 究竟有多少民营企业没有真正的人力资源
没有这方面的调查和统计。因为这是一个没有衡量标准的说法，也没有任何企业愿意承认这一点。即使是国企也有很多企业没有真正的人力资源，很多问题同样存在的。这篇文章描述的问题是现在绝大多数企业存在的共性问题。
一个集团化的大型企业，如果在战略运营等方面都还不错，而偏偏在人力资源管理方面一直大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR经理来操控全局，而只有企业老板一个人在翻云覆雨。那么，你能否想象它会是什么样子？今天的案例将帮你揭开企业在人力资源缺位状态下的诸多尴尬……——引言题记
背景一团麻，细分一对八：
大天集团（化名）是华北地区一家大型集团化企业，10多年前还是一个名不见经传的牛棚小厂，借着改革开放的东风，短短10多年时间，便发展成为资产数十亿、员工万余名的大型知名企业集团。同很多企业的成功在极大程度上都源于企业老板的远见卓识与英明领导一样，大天集团今天所取得的成就当然也与集团总裁李有福先生（化名）的英明领导和远见卓识是密不可分的，并且在客观上也是值得骄傲的。
然而，正所谓：“成也萧何，败也萧何”，李老板的英明神武成就了今天的大业，但却一直没能留住一个合适的HR总监，而更多的是李老板自己在暗中亲自操刀。这个集团化的大型企业，在战略运营等方面都还不错，而偏偏在人力资源管理方面却一直在大唱“空城计”——缺乏一个真正意义上的HR战略来操控全局，而只有企业老板一个人在翻云覆雨。
短短两三年，HR总监换了三四任，其更换频率比前几年的日本首相还要高，甚至连主管人力资源的集团副总裁也离职他去。最后演化到后来在很长一段时间没有真正的HR总监，人力资源部门被分化瓦解，“鼎盛时期”高达近30人的人力资源队伍最后只象征性地保留了两三个人。偌大一个办公室原本川流不息，一片繁荣；现在却空空荡荡，一片肃杀。
如果说换一个是因为这个HR总监不行，再换一个还是因为这个HR总监不行，那么连续换了好几个，则很难再说是HR总监不行了，而更应该好好反思一下问题是不是发生在企业自己身上，或者更为准确地说就是“企业老板在人力资源管理思想和融合吸纳方面是不是存在致命的问题呢？”
现在，我们亟须明确且解决的问题是：大天集团的人力资源然危局，是如何形成的呢？
通过坊间流传的一些现象和声音，结合大天集团的形象和李老板的风格，我慢慢地总结出一则题为《八个一》的五言打油律诗，其实就是一则琅琅上口的“顺口溜”：
招聘一溜烟，挖人一股脑。
用人一根筋，裁人一棵草。
培训一抹黑，处罚一块宝。
绩效一锅粥，薪酬一团糟。
这则“顺口溜”形象地刻画了大天集团在HR总监缺失状态下的人力资源管理失控局面，并且又刚好印证了“背景一团麻，细分一对八”的主题，下面就让我来细化分解一下这八个典型的症状吧：
1、招聘一溜烟：
由于大天集团是一个大型生产型的公司，对人才的需求量比较大，所以对普通岗位来说几乎是定点设摊、长年招聘，一般都是由各用人部门提交招聘需求，但由于人力资源部门的弱化，对各部门缺乏科学的人力测评和控制，所以通常都是由招聘专员每个双休日背个“炮筒”（易拉宝宣传画）下到人才市场去直接按单“采购”，若遇到人才流动旺季（如开春和毕业生应聘高峰期等），则能招回来数百人，浩浩荡荡一溜烟，蔚为壮观。
这种情形颇有点像一些大饭店里每天早上采购蔬菜，通常都是一篓一篓地大规模粗放式采购。蔬菜采购回来之后会有小工把污泥烂叶择掉，同样情况，大天集团招聘回来的大批新人也会在短短数月内便由于各种原因流失一大部分。有的是不适应公司，有的是公司看不上他，真可谓是“高高兴兴上班，浩浩荡荡回家”。
但你能说这些流失的都是“烂叶子”吗？恐怕不尽然吧。举一个简单的例子，大天集团在毕业生招聘旺季的时候一次性能招回来七八百人，一下子新来了这么多口，且不说大家报到后的入司培训和后续培养，光是这些人的住宿就已经成了大问题。集团现成的职工宿舍已经基本满了，就是有个别空床位，也仍然不可能从根本上解决这么多人的住宿，于是集团统一给大家向社会租住民房，但毕竟“粥少僧多”，周围的居民房几乎都被租遍了，后来甚至一个刚刚建好、墙面尚湿的小房间竟然安排住五六个人。后来在一两个月内便有大批毕业生离职，很大原因就是住宿条件太恶劣。这就是盲目抢人才的恶果。
点评：
有很多民营企业都不自觉地患有一种“人才稀缺恐慌症”，通俗点讲就是人才“缺怕了”，于是便不自觉地走向另一个极端——盲目抢人才——不管本企业的实际需求究竟如何，先抢在前面招回来再说，然后再在几个月的试用期及后来的实际工作中去慢条斯理地考察和筛选，自以为是通过“赛马”来优中选优，其实是对社会人才资源的“强奸”（先抢回来霸占了再说）和浪费，又把一大批刚刚工作了几个月的“半生不熟”的人才重新退还了社会。
2、挖人一股脑：
为了最大限度地吸纳中高级成熟人才，并且达到人才从招聘到使用上的“短平快”，大天集团公司上下在用人机制上的潜规则就是：“养人不如挖人，即用即招，即招即用”。于是李老板展开了“周公吐哺”的胸怀（事实上可能是展现一种“海纳百川”的姿态），以不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的比如，为了吸引某个外围人才，公司不惜给出“保底年薪×万元”这样的“铁饭碗”，如果该员工当月由于一些原因（甚至可能是个人原因）而不能拿够工资，那么公司则保证哪怕年底再填补回来的方式也一定能让你拿够。这种做法虽然无限放大了薪酬的张力，从而使得外围人才没有后顾之忧而欣然前往，殊不知却直接伤害了薪酬激励的弹性，使得很多投机而来的“人才”变得有恃无恐。
另外，公司最初招聘的毕业生中有部分优秀的通过两三年的磨练和成长，已经具备了提升和加薪的资格，甚至对个别极其优秀的应当直接给以提拔和激励，但公司往往对这些忠诚度很高的“本土”优秀员工却显得有点熟视无睹，认为他们“现在干得好好的，为什么要加薪呢？”即便真的加薪了，也只是象征性地给涨一两百块钱，而事实上集团直接从外面挖来的那些人才，薪酬要高多了。
最后有个别人无奈跳到了其他企业，一过去便被加薪升职、委以重任，这不能不说是对本公司的一种极大的人才损失。比如集团下属某子公司从外界挖来了一个总经理助理，负责市场和策划工作，结果工作了四五个月后大家都说他不行，于是那人便黯然离职，可他不到一个月便马上到直接竞争对手那里做市场总监，待遇居然比这里还高。
点评：
茫茫人海，究竟哪里是人才呢？难道“别人的都是骐骥，自己的都是驽马？”大天集团在挖人方面也不止一次地犯了“舍近求远”的毛病。其实，企业重视从外面挖人，挖高人，这非但无可厚非，并且还是一种公司老板求贤若渴的表现。但问题就在于“为什么要挖？能不能不挖？挖什么人？如何挖？公司内部有没有现成的或可培养提拔的“替代品”？”尤其是这最后的两个问题“如何挖？”和“公司内部有没有可培养提拔的替代品？”，是值得每个企业老板和人力资源从业者必须认真冷静思考的问题。如果答案是有，那么最好是积极提拔并重用公司内部的优秀员工，一则是对老员工一种激励，二则也是在节约人才的招聘成本和适应成本。
3、用人一根筋：
由于大天集团是典型的民营企业，那么李老板就不能免俗地也具备“只重用自己放心的人”的毛病。但这比简单意义上的“任人唯亲”又略有好转，却又不能达到“任人唯贤”的境界。因此，我就形象地称之为“用人一根筋”。
具体举例就是：凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，则往往能委以重任。即便他的能力真的很一般，那么就给他配一个从外面挖来的“高手”做副总，这样表面上是两人搭档，一个做总经理，负责综合管理，一个做副总，负责具体业务，而事实上自己的人就成了“克格勃”式的“监工”，而挖来的那个“副总”才是正儿八经做实事的“台柱子”。而一旦这个“副总”不太“识相”，有“功高盖主”甚至“越俎代庖”之势，则往往会被这位“监工”找理由“告黑状”，然后便“架空”走人。
这样的例子，在大天集团里频繁上演，教训颇为惨烈。比如集团下属某子公司有一个优秀的营销副总，同时也有一个不懂营销的总经理，不过这个总经理是李老板的堂弟。刚开始总经理负责生产和内部管理，副总负责市场和营销，两人相安无事。但后来总经理看这个副总“不太听话”，于是便直接指挥起各大区经理和分公司经理的营销工作，甚至还亲自下去“走市场”，慢慢就把副总架空了。后来这个副总愤然离职，跳到竞争对手那里做总经理，全面负责市场经营。最近业绩做的很好。
点评：
“用人一根筋”的毛病最大的危害就是老板人为地对自己的下属区分了“左中右”，别人尚没有心存芥蒂，而自己早已经疏密分明，并洋洋得意地认为“还是自己人用着放心”。其实大家都不傻，你老板已经先给我“隔一层、防一招”了，那么我凭什么还要对你死心塌地、忠贞不渝呢？
4、裁人一棵草：
既然说民营企业在很大程度上都是老板在亲自掌控人力资源，那么，你就不难理解什么叫做“裁人如草芥”了。
常言道：“鸟尽弓藏、兔死狗烹”。在大天集团这样一个高度集权、家族化管理的民营企业里，中高层干部的任免通常由老板拍板，中高层干部的能力评价则通常由老板说了算。上个月任命的干部这个月就可以没有任何理由（或者至少不公布理由）地免职，上个月被免职的干部又可以突然被重新任用。尤其是“用途已经发挥殆尽”的被挖来的员工，每天还在拿着高薪，老板总会能找到理由把你开掉，否则他的心会很疼。“人为刀俎，我为鱼肉”，你等着吧。
不信请看：公司从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品，但每个人的能量毕竟是有限的，在刚开始的时候往往大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓，这本是自然规律。但这时候公司就会“有人”开始找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（注意：不是只降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走的意思），否则对其他人不好平衡……”这位所长是个血气方刚之躯，马上反问“我拿这份工资不是一天两天了，刚开始你怎么平衡过来的？这样是对我的侮辱，我不干了……”于是愤然离职，原本是合同期内的，现在大家直接解约，互不赔付，于是正中了李老板的下怀——这个人能量用的差不多了，不能继续耗费工资了，也该走了。
点评：
很多民营企业老板喜欢用“讲政治”的手段来跟“人老珠黄”的员工去“玩”，先是当神仙请回来，然后抓紧榨取你的能量，最后剩下一堆残渣了，便开始寻求脱手。但他并不直接开掉你，因为这样的话这些挖来的能人是不会罢休的，于是他便缓冲，降薪、转岗、降级、架空，问你干不干？如果你愤然离职，则正中其下怀；你若继续忍辱负重，那么他就再想更“有效”的办法来整治你，如此循环往复，悲欢离合。
5、培训一抹黑：
“重挖人、轻留人；重出力、轻培训”，这是很多民营企业的通病。甚至即便是集团的HR总监，也竟然对年度的培训经费究竟下拨了多少也无从知晓。这也不奇怪，因为李老板可能就没打算先明确预算，省得你去按这个额度内乱花。
对于高薪挖来的外聘员工，公司当然巴不得你尽快地贡献出所有能力。然后在适当的时候开始逐渐给你调岗降薪，试探你愿不愿继续干。然而如果员工提出深化培训，则除了技术人员所必备的如电工、车工、钳工等技术工种的培训之外，其他就很难见到了。因为其他的培训是对你自己的学习和提升，受益人是你，所以公司当然不管。
有人不解地问：“公司如果给我培训了，那么我的能力提高了，为公司贡献的力量就更大了，对公司归属感和忠诚度就更高了。可是，公司为什么还不给我们培训呢？”公司可能会回答说：“小子，如果你花高价买回来一只鸽子，回到家里第一个动作肯定是先把翅膀剪短以防止飞走。现在我们没剪你的翅膀，难道你还想让我们帮你加长翅膀不成？”
企业就是这么现实。
6、处罚一块宝：
在大天集团还有一个著名的“杀威棒”就是公司对员工的处罚非常严厉，甚至到了苛刻的地步。比如保安巡视一圈看到有人在办公室打瞌睡就要处罚数十个大洋，一个部门如果某项任务没有完成，那么受影响的部门就可以直接对其开具罚单。等等等等。并且最让人不可思议的是，开具罚单的部门还可以从处罚的金额中提取最高达30％的提成。颇有点交警在年关前抓紧罚几辆车然后回家过个肥年的感觉。所以，每当开具这样的罚单的时候，执法一方往往能流露出强烈的“整蛊般的快感”。
并且，整个集团的“处罚面积”之广阔让人叹服。尤其是保安对员工监督处罚权力的膨胀，整个一副“狐假虎威”的嘴脸，遭到广大员工的强烈反感，很多被罚过的员工都感叹好像又回到了“宦官当道”的时代。
其实如果不是这么残酷的话，企业对员工适当加强负激励也是无可厚非的。但问题就在于这样的处罚究竟有没有达到管理的真正目的？你是在为绩效而管理，还是在为处罚而管理？是在为用人而管理，还是在为治人而管理？
经常听到有人说：“经是好经，慢慢地就念变了味。”但我想这也不能都怪和尚吧。更真实的情况往往是：“经在最初的确是好经，但慢慢地就变成了一本发黄的破书，后来再好的和尚也念不出好的味道来”。
7、绩效一锅粥：
绩效才是硬道理！但要想达到好的绩效又谈何容易！
平心而论，大天集团的整体运营效果还是不错的，但落实到人力资源部门的时候李老板却并不怎么满意。为什么？主要是观念问题。在李老板的潜意识中一直认为一切不能直接产生经济效益的部门都是可以压缩的，而人员压缩就意味着工资成本的直接下降。所以，人力资源部门被压缩了。先压缩的是兵卒，然后便向上追溯，于是大天集团就出现了HR管理的真空。
后来，在国家大环境的影响下，集团做了产业大调整。伴随着这次产业大调整，有一部分人也相应地调整了岗位，公司也疏散分流了一部分人，当然还有一部分人自动离了职。新闻每天都发生，悲喜各自有不同，这里面自然是每个人有每个人的故事。
8、薪酬一团糟：
我们知道，当一个小伙子向心爱的女友求爱的时候，肯定少不了花言巧语乱“许愿”以便快速搞定。同样道理，大天集团在挖人的时候为了最大限度地展现企业的吸引力，所以也少不了在大家都敏感的薪酬问题上作出一番表白。于是便出现了对外聘员工“另开小灶”一样的“谈判薪酬制”，当然，这种“谈判薪酬”的最终成交结果往往是很高的。
这时候，矛盾就出现了：原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位VS部门，纵横交错，蔚为壮观。于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在大天集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象。一塌糊涂，不亦乐乎。最后搞得下级不服从上级，说“我工资都比你高，说明能力比你强”；上级也不服气下级，说“臭得瑟，别以为老板宠着你，你就登鼻子上脸”。
结语未结束，后果很严重：
北京同仁堂药店有一副著名的楹联叫做：“药材虽贵必不敢减剂量，炮制虽繁必不敢省人工”。但大天集团偏偏在不该省的人力资源方面却给省了，起码到今天为止，它还没有真正的人力资源！并且如果接下来仍没有根本性的改观的话，这样的后果无疑将会很严重。
行文至此，如果从大天集团的HR管理缺失为典型代表发散开去，我们得出的结论居然是“中国的民营企业没有几家具有真正的人力资源”！想想真让人不寒而栗。但从古至今，古圣先贤们又何尝不是如此呢？诸葛亮一生神机妙算，动辄“山人自有妙计”，所以在他死后，蜀国最终没人能再成气候，最主要就因为他“管得太宽”。
因此，在一个优秀的企业，优秀的HR经理会在“人”的问题上殚精竭虑，为老板肝脑涂地，却可以不受制于老板。不是因为这个HR经理“会做人”，而是因为老板“很开明”。
那么，试问“苍茫大地”，究竟有多少民营企业具有真正的人力资源呢？有多少民营企业不是由老板一个人在“翻云覆雨”呢？又有多少HR经理不是傀儡呢？
下顿饭先不要吃了！或许，我们都该好好反思一下了。
⑸ 推荐几所美国东部 有农场或赛马场的私立高中。学费偏贵一点。谢谢了
GRIER,不过是女校= =
⑹ 英国著名的私立中学有哪些，精品参考，留学畅
英国最著名私立中学一、英国西北部圣贝斯学校
圣贝斯学校成立于400年前的圣贝斯学校是一所面向11-18岁的男女学生的寄宿中学，位于英国著名的湖区边缘，也靠近海岸，学校的课程有高中阶段的课程和A-LEVEL的高中课程。戏剧、音乐、体育和不同的周末的节目。此外学校的国际中心还提供了英语的语言学习，针对11-17岁的学生，提供免费的课程或者是英文的预备课程。学费以小组或者是个人教育为基准。
圣贝斯学校占地很广，有着优质的教育设施和场地，有一个室内的温水的游泳池，多功能的体育馆，垒球和网球场，以及一个9洞的高尔夫球场。学校附近的湖区是为学生提供了野营和远足的场地。学校还为年龄小的小孩提供了完善的监护人的安排。
英国最著名私立中学二、英格兰东南部阿宾顿男校
阿宾顿男校是英国最古老的学校之一，建校于1256年，2004年度考上牛津和剑桥的学生有29人，学校位于牛津南部6英里的阿宾顿。学校在 2003年斥资3百万英镑创建了一座创意艺术中心。学校的学术气氛浓郁，为了弥补男校教育的缺陷，该学校和邻近的女校保持着良好的学术交流和联系。
学校保持着友好和积极的教学态度，阿宾顿给学生带来了轻松但目的性明确的教学模式。学校的课程设置广泛，从GCSE到A-LEVEL课程 ，阿宾顿男校为在学术、音乐、艺术和综合能力等方面突出的学生提供奖学金。
英国最著名私立中学三、罗婷女子中学
罗婷女子中学位于英格兰南部的低地，俯瞰大海，距离布莱顿和豪富仅有几英里，距离伦敦为一个小时的火车车程。学校给学生提供了一个优质的学习环境，给课外学习提供了一个轻松和友好的环境。在这里的女学生 鼓励独立的进行发展自己的特长，同时发展自己对学术方面的兴趣，欣赏艺术方面的。在此受过教育的女性，将是自信，懂得如何把握自己的生活和工作，平衡两者之间的关系。在这里，我们鼓励学生尝试新的事物，并有大胆思考的能力。
学校的课程设置给学生提供了很多的学术方面能力的培养，此外，学校还提供了丰富多彩的课外活动，如体育、音乐、戏剧、艺术等。学校在戏剧、音乐和舞蹈方面都有很多的表演的机会，学校还提供了许多的体育活动。
英国最著名私立中学四、英格兰西南部金斯伍德学院
金斯伍德学院位于英格兰的南部，占地218公顷，位于世界文化遗产的城市——巴斯的北部，交通便利，距离伦敦有一个半小时。
学校的学生给11-18岁的学生提供了这一年龄段的课程设置，有文化课方面的学习，还有专门针对艺术、音乐和设计技术的兴趣学习中心。其体育馆设施齐全，不仅有室内游泳池，还有许多设施齐备的游乐场地，给各种体育运动提供了良好的设施，学生也有了非常丰富的课外活动的场地。
学校旨在培养学生学习的兴趣，成为一个愿意主动学习的学生，培养学生在精神、道德、学术、文化和体育方面的全面发展。超过50%的学生都有自己特定的音乐方面的爱好，学生可以有机会灌录自己的CD。
金斯伍德学院有非常好的A-LEVEL的课程，学校的课程以高中的课程为主。在音乐和体育方面，学校也设立了专项的奖学金，对于以后申报英国大学非常有帮助。
英国最著名私立中学五、思科特学校
思科特学校位于英国的西南部，距离布里斯托机场9分钟，距离伦敦西斯罗机场有2个小时，建校于1699年，是男女混校，学生有446名，年龄从 3岁到18岁。有150名寄宿生，其中有一半是国际学生来自25个不同的国家。1998年9月，该学校还创办了自己的英文学校，此外学校开办了GCSE 和高中的课程。
思科特学校有150公顷的校园，还有20公顷的游乐场。学校有高级的体育设施和现代化的设施。此外还有优秀的音乐学院有着专业的语音录音室。现代化的计算机设施包括英特网，网络电子邮件。我们的住宿包括5所住宿的校舍，大部分的校舍有20名至30名学生，我们所有的学生都有自己的学术的指导老师，学校还为学生提供从伦敦和布里斯托到学校的接机服务。学校周围优美的环境给学生提供了良好的学习环境。
英国最著名私立中学六、西部中地布鲁斯格罗姆学校
布鲁斯格罗姆学校建校于1553年，是英国顶尖的走读和寄宿男女混合的学校，提供优质的学校教育。学校以自己的传统为荣但是也有着向未来迈进的现代化气息。
布鲁斯格罗姆学校的招生标准很高，有95%的学生顺利通过A-LEVEL的考试，进入牛津和剑桥。学校的教学水平很高，有750名学生，年龄从13至18岁，学生和老师的比例为1：9。学校对学生个性化的教育让学生有如置身于自己的家里，是英国留学生的一个好的选择。
布鲁斯格罗姆学校为学术和音乐方面成绩出色的学生设置了奖学金。1990年以来学校斥资1500万英镑用于校舍投建，包括250万英镑的图书馆和资源中心的组建，以及250万英镑的艺术设计和技术建筑的兴办。近年来学校投入1百万英镑兴建学校的校舍，搭建了先进的电脑设施。
布鲁斯格罗姆学校校舍的其他设施也有很大的改进，就读A-LEVEL课程的学生住的是单身的宿舍，低年龄的学生住的是单身的公寓。耗资一百万英镑的女生宿舍2001年9月开放，提供了20套完善的学习和住宿两用的房间。
英国最著名私立中学七、约克郡和汉布尔雅各女皇学院
学校建校于1912年是一家男女混合的寄宿和走读的学校，坐落于100公顷的乡村，给学生提供了一个良好的学术和娱乐的设施。学校的目的是给学生提供良好的学习环境。
学校提倡根据学生自己先天的优势来成为最成功的人。学院对学术方面的要求并不是太高，但是其课程的设置中有高中的预备课程和高中的课程，并入选英国《金融时报》英国前500名的学院，今年有98%的学生考上英国前几名的大学，其中有12%入读牛津和剑桥。
11-13岁的学生可以选择的课程范围有英语、数学、3门科学课程、音乐、艺术、语言、信息技术和人文等。职业 课程、体育和个人和社会教育也包括在内。
学校给学生提供了十分全面的体育设施，包括足球场、网球场、垒球场、板球场、游泳池、赛马场等。马术学习在该学院中很受学生的欢迎。目前学校开设的专业范围广泛，主要以高中的课程为主，包括商业学习、表演艺术和马术学习。高中课程100%的通过率可以保证学生入读英国的大学。 独具特色的思辩课程给学生提供了更多进入牛津和剑桥的机会。学校还提供了奖学金和助学金，帮助优秀的学生完成学业。
英国最著名私立中学八、苏格兰地区莫里森学术中学
莫里森学术中学建校于1860年，位于苏格兰中部的小镇，与爱丁堡和格拉斯哥机场都很近，提供走读和寄宿的学制。教学设施不仅有现代化的计算机房、科学馆、体育设施，还有传统的住宿校舍。除了主要的教学区域，学校还有30公顷的游乐场和2座现代化的亭子。所有的寄宿制学生都可以参加丰富多彩的课外活动，此外，学生还可以选择苏格兰体育俱乐部的会员资格。学校提供了优秀的苏格兰学术类课程，学校的课程选择很广泛，还提供了高等教育的课程和将来就业的指导。
英国最著名私立中学九、威尔士地区兰多伟利学院
兰多伟利学院位于威尔士的一个美丽的小镇，环境宁静而祥和，给学生提供了周到和个性化的照顾。学校主要开设高中课程，在过去的5年中有96%的学生直接进入英国顶尖的大学，小班教学和高质量的教学给学生提供了学习的良好环境。
每一个高中生留学英国的学生除了要参加学术课程之外，他们都鼓励参加学校的课外活动，不仅可以培养自己的兴趣，还可以陶冶自己的情操。学校的体育设施和文娱设施都很先进，不仅有全天候的球场、高尔夫球场，还有游船的湖泊。课外的活动包括话剧和音乐等。