① 一个私立医院如何管理好，才能做强做大
跟看病一样，建议首先确定“病症”，然后“对症下药”，必能“药到病除”。
核心在于你说的”切实可行“
根据你叙述的，个人认为主要在于“人力资源管理”方面的问题，同时还有“制度体系”方面的问题。
那么就在这两方面进行完善，制定出合适的制度 严格执行，自然就会好转。至于病人流失还涉及到“营销管理”和“技术管理方面的问题”也需要重视。
希望你能够尽快扭转局面。
② 如何合理和规范民营医院的流程管理
应该都是法律范围之内的经营，只能说有部分民营医院钻法律空子，非法敛财，但是这些也只是少数。大多数医院还是靠质量和服务取胜。
③ 为什么民营医疗的业务管理如此重要
在一些中小民营医院里，对于业务院长等业务管理人员的职责，强调安全和质量管理比较多，强调业务管理比较少。这是基于安全和质量是民营运营的医疗基础管理，无疑是正确的，但仅仅强调安全和质量管理对于民营医院的发展是不全面的，或者是对业务管理的片面性。其实，医疗安全与质量本是业务管理中的重要内容之一，而非全部。安全与质量首先取决于业务管理的广度、深度和水平。
也有一些中小民营医院，把经营管理理解为营销管理，往往排斥业务管理，或者说业务管理人员自我退出到经营管理的范畴之外。
业务管理人员为了强调安全，往往以牺牲管理的难度为代价，把一些有风险的医疗排除在业务范围之外，从而造成医院业务日渐萎缩，就诊范围越来越窄。
要改变上述现象，需要厘清医疗安全、医疗质量和医疗管理三者之间的责任划分与相互联系。
笔者多年的中小民营医疗职业管理经历，感受到医疗安全是学科主任（医疗小组负责人）的管理责任，学科主任在医院的医疗安全管理方案指导下，务实抓好医疗安全细节管理；医疗质量管理是医务科或质量控制部门在医院质量管理方案的指导下，通过医疗质量检查、监督和纠偏指导等活动来进行保障；业务管理是业务院长在医院年度工作计划的安排下，重点抓好医疗业务整合管理和医疗业务拓展工作。
④ 中国民营医院为什么要实施6s管理
中国民营医院总数正在不断攀升，各医疗机构在积极拓展市场时，将不可避免的进行医疗服务和医疗质量的比拼，这使得医疗机构要生存下来并且“走出去”，就一定要做出自己的品牌，做出自己的优势。
在国务院机构改革的浪潮下，医疗市场的开放已经成为大势所趋，民营医院数量在不断攀升，各医疗机构在积极拓展市场时，将不可避免的进行医疗服务和医疗质量的比拼，这使得医疗机构要生存下来并且“走出去”，就一定要做出自己的品牌，做出自己的优势。
为了全面改善医院的整体形象，加强医院内涵建设和品质建设，实行科学化、规范化、精细化管理，提高员工职业素养，为职工和患者创造一个干净、整洁、安全、舒适的就医环境，6S管理的引入是非常有意义的… …
6S法则作为医院蓝海战略的重要工具，从现实意义上来说，将改善医院的管理体系，提升管理质量，从长远意义上来看，是未来其他工具应用或者医院规模发展的基础。医院以流程再造，各个环节效率提高，就诊过程的人性化为整体管理方向下，将6S法则作为一种常态化的管理机制，完善和提升医院管理，为医院的发展注入新的血液。
1. 现状
随着医疗事业的不断发展，普通民众对待医疗水准的要求日渐提高，加深了对待医院的依赖程度，增加了医院及医护人员的工作强度，使医院更偏解决患者就诊时间方面，忽略了对就诊环境改善，服务态度提升，差错事故减少的整体意识及规划。
出现这样的情况主要因为医院各中高层干部，出身于临床医生，对待医院的整体管理体系的经验与认识上还停留在只要看好病就行，不具备对待医院整体管理的战略建设眼光，不能长远的看待医院发展的方向，民众对于诊疗环节中提升服务的要求，及各医院竞争的激烈程度。
2. 必要性
2.1 推动医院现代化管理层次
转型升级作为国家发展的重要理念，也深深的影响到各行各业的发展轨迹，由原来的简单制造型转变为高科技型产业，由原来的粗狂化管理转变为精细化管理，是一个国家或一个企业上升的标志，某院通过4年的发展，从病人数量的增加到员工素质的提升也到了需要转型升级的时刻，医院从第一阶段：生存靠能人，实行“人治”转型到第二阶段：发展靠制度，实行“法治”过程需要借用一些管理工具来进行协助，6S法则的规范化理念也正符合医院发展的方向，通过对全体员工大力培训6S标准，借用6S管理工具完善各项制度，修正行为过程，将有力的推动医院转型发展，使医院的发展提升到一个新的高度。
2.2 发展的基石及趋势
为了保障患者安全，越来越多的管理工具被导入医疗管理中，医疗机构也开始重视起管理工具在医疗品质提升过程中的作用，台湾地区的医疗模式及医疗发展水平在当今世界都名列前茅，主要缘由是，借用工业发展的管理理念，率先导入管理工具，提升医疗质量管理，以台湾彰化基督教医院为例，1992年便从澳洲邀请质量管理专家到医院开展全面质量管理（TQM），引进品管圈（QCC），业务流程管理（BPM），5S等先进的管理工具，整合和规范医疗质量管理工作。彰基医院通过5S手法引进、推展与落实，给患者提供一个安全舒适的医疗环境。近20年来，彰基医院通过了台湾医学中心级医院评鉴、JCI国际医院评鉴认证，以及全球最多六项JCI-CCPC临床照护专业认证，并获得多项质量管理方面的殊荣，这些均有赖于医院通过5S活动落实所创造的安全、整洁、优质的医疗环境，所以6S工具的实施，既是对未来其他管理工具导入的一次良好铺垫，也是医疗发展的必然趋势。
⑤ 我更进入一家民营医院，要管理好这家医院，应该从哪几方面入手呢
现代医院经营，管理工作越来越重要，很多医院在导入现代管理制度后，医院蓬勃发展，但医院管理最重要的是人才，这几年大力提倡医院管理，提升医院效率，医院院长多半或多或少吸收了一些管理知识，然而院里一些中层管理职位上，占该职缺的人，却不一定是具备管理能力的人，他们多半是一些临床医师，或因临床表现佳或因年资所晋升上来的，他们具备了临床丰富及优秀的经验，但相对却缺乏管理上所具备之能力，虽然医院都有内训课程的安排，但这些内训课程却不一定是适当的，所以在安排这类内训课程时，院方应先了解到底临床医师升上管理干部应具备何种管理能力？本知识来自康程医管总经理马作镪文章“医院中层管理应具备之能力”转载应注明出处。
一般医院管理应涵盖下列工作，
一、预测未来：针对医院的未来、日后作业方式，及各种足以影响的挑战，进行预测，
二、经营目标：短期经营与长期经营所必须达成的目标进行规划，
三、足够资源：确保足够人员、设备、预算、物料等可配合目标的资源，
四、人际关系：向部属下达清楚明确的指示，争取员工支持，使他们效忠组织。
我们依上述管理工作内容可将管理能力大致分为三类，
一、为制定全院策略之理念能力、
二、为管理部门之管理能力、
三、为执行医疗之技术能力，一般高阶管理者需有较强之理念能力，适当之管理能力及少部分之技术能力，中阶管理者需要适当的理念及技术能力，较强的管理能力，而一般员工原则上不需要理念能力，但需要较强的技术能力及一点管理能力，所以我们知道中层干部需要相对强的管理能力，但何谓管理能力，其实就不外乎，”计划、组织、领导及控制”。
计划是一种决策过程，透过此种过程，管理者针对组织的未来，设定组织之目标，并拟出一套达成这些目标的手段，中层管理干部应对科室未来，建立目标与标准，减少不确定性及不必要浪费或延宕，例如、科室应如何发展?哪些次专科应有？哪些不应有？…等等，像有些医院神经内科，看到未来趋势，早早发展睡眠治疗之次专科，而占得先机。这里面中层干部应熟识制定战略之过程及工具，含SWOT分析、五力分析、Tow’s分析；及BCG矩阵…等等，如此一来他们才能为他的科室拟定正确之发展战略，使得科室得以茁壮成长，而不是守成。
组织是管理者为了方便公司营运及有效达成目标，在员工的工作关系之间建立结构的过程。组织对一个中层管理干部而言，是非常重要之能力，组织一般有功能别组织、地区别组织、矩阵式组织，而依管理阶层又可分为垂直式及扁平式组织，例如医院病人安全工作，若没有组织执行各项工作，很容易流为口号，因此往往需要设立病人安全委员会，由医院现有人来组成矩阵式组织，尔后订定组织章程及运作机制，来确实执行各项相关规定设定，对现有病安事件检讨、拟定标准作业程序并公告实施，避免再发生类似事件，所以中层管理干部应熟识各种组织模式适合何时使用，什么时候应进行组织变革？什么样单位应该集权？又什么单位应分权？组织出现病态是什么徵兆及如何避免？等等。
领导是提供员工鼓舞和激励，让员工觉得自己很棒，自己工作及组织不赖，而积极投入及参与各项工作，并协助其成长与发展。很多单位，往往会存在一种人，他无论你使用任何方法，他都不工作，但他真的无法改变吗？那也不尽然，当你熟识了激励理论，也许能有所改变。中层干部一般都是带领一个团队，执行既定任务，常常成员间存在冲突，应该如何排解？抑制冲突发生吗？冲突对一个进步组织而言是必要的，因此中层干部应学会容忍并营造正向冲突，从而建立一个有效的团队，并学会各种改善绩效的方法，这里讲的不是制定绩效而是改善，例如、你经常责怪员工没有做好工作，他却告诉你，那不是他的责任，其实这类的问题，滚动式管理就可以轻易解决了，综合上述，中层管理干部应熟识各种激励理论、学会冲突管理，创造有效团队，并改善员工绩效。
最后、控制用以确保行为或活动能够依照计画完成，并修正任何重大偏离的一种监视程序，控制机能的最大目的在於确保达成组织的目标及评估控制机能的有效与否，控制是管理功能循环中的最後一环，其对管理活动的重要性可见一斑。控制程序就是完成PDCA，控制层次一般分为，作业控制、财务控制、结构控制、与战略控制，为达到上述目的，需要具备之控制工具及技术分别为：信息、人员、作业、及财务四类，信息如医院如何运用HIS系统来进行管理等。人员包含如何营造组织氛围（信念；组织文化及共有价值），强化员工组织承诺，经由自我督促，达成组织绩效。作业是以最少投入达到最大产出。财务则对成本、存货、品质及时程管理。所以中层管理人员，要学会信息使用、形塑组织文化、管理生产力、及成本管理技巧，这包含变革八部曲、财务报表分析与使用、成本控制方法如JIT、及生产力管理…等等。
管理大师彼得杜拉克曾经说过这样的一句话：”你的工作内容将造就成一位经理人， 而非你的工作头衔”，中层干部要真正能执行管理工作，院方还是需要有系统的安排上述之能力培训课程，如此医院才能真正健全发展。
⑥ 小型民营医院如何管理，
采取的措施
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
（二）树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。
⑦ 民营医院如何管理好人
任何医院管理目标的实现，都需要科学配套的管理体系与恰当的执行方法，对专于民营医院用人也是一样。
首先属，民营医院在用人在管理上要具备五个“有”
第一，要有压力
医院的考核管理系统要健全，没有科学的考核评价办法，就不能了解这个人的真实工作表现，所用是否妥当就根本没有依据，因此这是用好人的基础。
第二，要有动态修正
每个人的能力都是有倾向性的，又是动态变化的，只有通过医院合理的测评系统，才能实现对人员的动态管理，不断修正用人决策，并指导员工每一步的职业生涯。
第三，要有发展空间
医院健全的通道、职级系统可以保证员工的长期发展意愿得以实现，使激励效果得以延续。
第四，要有准备
医院的核心岗位人员必须保证随时有可替代的人力资源，因此，后备人才管理是必不可少的管理工具和资源池。
第五，要有责权利匹配
医院的责权系统要健全，给人一个位置，必须给人必要的工作资源，才能产生预期的工作效果。
⑧ 小型民营医院如何管理,
采取的措施：
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
（二）树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。