中小学校教育科研领导与管理

㈠ 如何提高学校科研管理的效益和水平

首先是学校领导的重视。只有学校领导对教育科研的重视，才有政策的支持与鼓励，才有教育科研实践活动的良好环境，只有这样，学校才形成科研的氛围。在这种氛围之下，才能调动教师参与的积极性、主动性，教育科研才会真真正正地取得实效。因为，中小学教师的科研能力是中小学教师在科研实践活动中不断学习、反思、积累，这样一个长期过程形成的。如果没有学校领导的支持，没有这种大环境和氛围，学校也就无所谓谈教育科研了，当然，教师们也就没有什么科研实践，能力何从谈起。由此可见，一个学校科研氛围浓不浓厚，与领导的重视程度紧密关联。 其次是树立科研意识。中小学教师只有在思想上对教育科研的重要性，充分地认识了，引起足够的重视了，才能自觉地、主动地进行教育研究。否则，利用强压的手段是难达效果的。因为在中小学教师中间，现在普遍存在着这样两种认识：第一、有些教师把教育科研“神秘化”。他们认为教育科研高深莫测，那是教育专家的事情，而自己是一个只管教学的“教书匠”。在教育教学工作中遇到问题，他们不去思考、不去调查、也不去研究，只凭自已曾经的经验办事，处理变化着的事情。第二、有些中小学教师将教育科研“简单化”。他们做科研只停留在口头上，真的是“纸上谈兵”。他们一不深入实际做调查研究，二不花费力气去做实验，仅凭一些表面现象或想当然，就轻而易举地得出了结论。这样得来的“东西”针对性不强，不便于操作，不能解决教育教学中碰到的实际问题。因此，解决思想问题是首要，只有教师们改变了观念，充分认识了教育科研工作的重要性和必要性，才肯花大力气去探索、去研究。 第三是发挥团队的作用。在教育科研工作中，应打破自我封闭的科研状态，主动参与到学科团队中来，只有团队的科研能力提高了，自身的科研水平才会得到更进一步的提升。要知道，现在是知识爆炸的时代，一切传递快，更新快，稍不留神就落后了，过去那种单枪匹马的单干时代已经过去，只有知识共享才能达成共进的状态。在一个团队里，成员相互间不断取长补短，共长共进，才会有新的突破。 第四是加强科研方法的学习。无论从事什么工作，都要掌握其基本的方法。同样，教育科研也有它的一套方法，只有懂得了方法，研究工作才能顺利进行。教师开展教育科研，一般来说要掌握六种基本方法：一是学会选题，二是学会如何进行课题论证，三是学会查阅文献资料，四是学会制定研究计划，五是要勤归纳总结，六是学会撰写课题研究报告。只有掌握了这些研究的基本方法，那么，一切研究工作就可以顺利开展了。

㈡ 学校教育科研工作计划有什么题目是

1、学校成立教育科研领导小组。由校长任组长，副校长、教务处主任、教科室主任、教研组长等为成员，全面负责全校教育科研的领导及管理工作。
2、成立教科研课题实验小组。根据学校教育科研重点课题的立项，组织专人对重点课题进行实验研究。任务到人，职责明确。实验工作都要通过课题实验小组去完成。加强对实验小组的管理，是加强教育科研管理的重要内容。
3、发挥教研组、年级组在教育科研中的作用。教研是科研的基础，科研促进教研。我们在教研组、年级组开展备课教研的基础上，根据年段特点，下达科研课题，让教研组、年级组承担一定的科研课题的任务，发挥教研组、年级组在教育科研中的作用。
4、加强教育科研的课题管理
要加强学校教育科研工作的管理，必须加强对课题的管理，课题是教育科研的具体化，把学校加强开展的各种课题管理好了，教育科研工作才能真正深入开展。
对课题的管理我们要做好以下几点工作： 制定课题实验方案；课题实验过程中定期举行专题研讨活动；对课题进行阶段性小结；对课题进行验收评估；对课题进行理论总结，拿出课题成果；在校内推广课题成果。
5、加强对教育科研规章制度的管理。
为了使教育科研工作规范化，制度化，在教育科研规范管理过程中，我们要特别注重教育科研管理的规章制度的管理。我们要健全教育科研学习例会制度、考核评估制度、奖励方案和优秀成果评选办法。明确教育科研领导小组职责、办公室职责和课题组职责。这些规章制度都要在工作和研究中认真落实，使学校的教育科研工作，沿着正确的轨道深入发展，取得良好的效果。
6、加强教育科研的档案资料的管理
教育科研资料管理是教育科研管理中的一项重要工作。档案资料是教育科研过程的原始记录，是我们进行整理、归纳、概括抽象教育经验，教育规律的凭借，丰富的教育科研档案资料，是我们完成教育科研实验工作理论思考的重要源泉，教育科研管理水平的高低，从某一角度讲，决定了对档案资料管理水平的高低。因此，我们一定要重视对教育科研档案资料的管理。制定出学校教育科研档案资料管理制度，对档案资料的搜集，记录、打印、装订、归档等作出具体的规定，学校有专门的教育科研档案资料管理负责人。每学期期末都对教育科研档案资料进行整理、装订、归类、存档。档案有统一的封面，目录等要规范。这也是加强学校教育科研工作规范管理的重要内容。

㈢ 教育科研课题管理的内容有哪些

对立项课题的管理是教育科研规划管理的重要组成部分。一般由教育科学规划领导小组办公室和课题第一负责人所在单位共同进行管理。 对立项课题的管理一般可划分为前期管理、中期管理和后期管理三个阶段。加强对课题的前期管理是保证课题研究工作顺利进行的前提和基础。课题的前期管理包括以下几个方面。①根据专家对课题的评审意见，修订课题原定研究内容和计划。②在课题申请书的基础上，对课题进行重新论证。通过课题论证，进一步完善课题方案，创设落实的条件。然后，在课题论证的基础上，写出详细的课题研究方案。③在课题研究方案的基础上，编制课题研究计划，规定课题具体步骤、实施途径、保证措施等，然后形成书面课题实施方案。④开好课题开题会。开题会是课题组重要成员参加的对课题研究方案和实施方案的研讨会，通过研讨对课题研究的主要问题形成共识，然后对课题研究工作做出具体部署。开题会后，要写出开题报告报教育科学规划办公室。 重视对课题的中期管理是保证课题研究工作取得良好效果的关键。课题的中期管理是运用检查指导、中期论证等方式进行的过程管理，是一个往往容易被忽略的中心环节。中期管理的主要任务是：①过程检查。要检查课题研究是否按预定计划进行；课题实施中遇到的主要问题是怎么解决的；课题研究的思路与方法是否正确等等。在管理过程中，要重视对研究人员的培训工作，并对课题研究提供必要的指导和帮助。②指导建档。在研究过程中要注意资料的积累，并及时整理归档。一般要建立健全计划性、基础性、过程性、专题性、效果性、总结性等六类资料。在资料的积累和建档过程中，要注意资料的真实性、准确性、完整性和系统性，要注意建档的科学性和适用性。③协调控制。主要是要搞好统计、把握重点、及时交流，并对中期成果进行论证；必要时，可以终止一些无价值、不可行的研究课题。 搞好课题的后期管理是确认课题研究价值、发挥课题研究效益的重要环节。

㈣ 中小学校电化教育规程的第六章　管理与领导

第十九条地方各级教育行政部门主管本地区的中小学校电化教育工作，制回定本地区电化教育发展规划答及工作计划，并检查、评估和督导中小学校电化教育工作，协调电教、教研、装备、师训部门保障学校电化教育工作的健康发展。
第二十条地方各级电化教育馆（中心）是当地中小学电化教育的教材（资料）中心、研究中心、人员培训和技术服务中心，教育行政部门应加强对中小学校电化教育工作的管理与指导。
第二十一条中小学校要贯彻上级关于电化教育的各项方针、政策，加强对电化教育工作的领导，将其纳入学校整体工作之中，并要有一名校级领导主管电化教育工作。
第二十二条中小学校要重视对学科教师开展电化教育的基本知识和技能的培训，有计划地组织不同层次、不同形式、不同内容的教师培训活动，推动学校电化教育工作广泛深入的开展。

㈤ 学校教育管理包括哪些方面

学校教育管理分为以下4个方面：

1、过程管理

教学过程是根据一定的社会要求与教学目的和学生身心发展的特点，由教师的教和学生的学所组成的双边活动过程。这个过程是由教师、学生、教学内容和手段等要素构成。教师是教学过程的主导因素，学生是教学过程的主体因素，教学内容和手段是教学过程的客观因素。

2、业务管理

教学业务管理是对学校教学业务工作所进行的有计划、有组织的管理活动。教学业务管理是学校教学管理的重要组成部分，它决定着学校教学管理的水平。

3、质量管理

教学质量管理是按照培养目标的要求安排教学活动，并对教学过程的各个阶段和环节进行质量控制的过程。学校教学管理的中心任务在于提高教学质量。

4、监控管理

教学监控分为教学质量监控（可归科组管理）和教学过程监控(可归年级管理)。所谓教学质量监控，就是根据课程对教学的要求，对教学的过程和情况进行了解和监测，找出反映教学质量的资料和数据，发现教学中存在的问题。

(5)中小学校教育科研领导与管理扩展阅读

教育科研

1、每位任课教师必须参加学校和教研组的教研活动，并能围绕活动中心，积极发表自己的见解，虚心听取他人意见。坚持互相学习取长补短，每期听课不少于15节。

2、遵守教研纪律，不无故请假或迟到早退，教研工作纳入教师考核考勤奖惩。

3、每周三第七节课为教研活动时间，各教研组根据各自情况认真组织积极开展，并作好记录。

4、各教研组每周按单元重点、难点，由教研组集体研究备课一次。

5、教研组每月开展一次教研活动，每期上交一份教研工作计划、总结，每位教师每期至少上交一篇教研论文、教案设计、案例分析或经验总结。

卫生制度

一、爱清洁讲卫生

是中华民族的传统美德，是精神文明的具体表现。全体师生员工必须养成良好的卫生习惯，做到：不随地吐痰、不乱丢纸屑果皮、不乱倒垃圾，不随地大小便、不乱涂乱画。

二、卫生工作

实行包干负责，落实到班到人。包干区坚持一天两扫制度，保持经常性的干净、整洁。

三、办公室卫生工作

坚持值日生制度，保持五洁二齐，即：地面洁、墙壁四周洁、门窗洁、黑板洁、课桌椅洁；书本教具放整齐，清洁工具放整齐。定期进行大扫除。

四、食堂卫生

做到灶具、碗筷、桌面、地面、墙壁清洁干净无污迹。食堂工作人员必须持卫生健康证上岗，生熟食品分开，把好食物进口关。在校用餐学生不准乱倒剩菜和残渣。每天对餐具进行消毒，对食品进行48小时留样，并作好记录。每日清洁餐桌。

㈥ 中小学教学常规管理细则的校本教研

1、校本教研要以提高教学效率，全面提高学生素质为中心，以研究教材教法为重点，以提高教师素质为根本。不允许教师拒绝参加教研活动或拒绝接受教研任务（如拒绝撰写、上交教育教学研究论文，拒绝接受上公开课，拒绝接受教研组安排的竞赛活动等）的行为，教导处要精心组织教师参加省、市、县级的各项教学、教研竞赛评比活动，力争取得好成绩。
2、教师要积极参加课堂教学研讨活动，35岁以下的青年教师每学期要上一堂研讨课，特级教师、中学高级教师、小学高级教师、各级学科带头人和骨干教师每年要上一堂示范课或观摩课。
3、教研组或备课组活动每周一次，每次活动必须有主题、有中心发言，每学期组织一至三个研究主题，确保每次活动有明确的内容，解决教学工作实际中存在的问题。
4、严格建立听课学习制度，三年教龄以内的青年教师和教研组长，每学期听课评课20节以上；一般教师听课评课15节以上；各学校校长和负责教学的中层以上干部，每学期听课评课30节以上，听课时，必须有听课笔记和评议记录。
5、积极进行教育教学理论的学习与教育教学科研的实践。每学期每位教师必须完成一篇教研论文。学校要建立激励机制，鼓励教师在专业报刊上发表论文，展示学术成果。6、教师要结合教育教学工作实际参与课题研究，总结教育教学经验，探索教学规律，形成个人教学特色。
7、所有教师都应根据自身特点制订专业发展规划，提高自身素质；学校要为教师推荐专业必读书目，开展教师读书活动，促进教师专业素养的提高。教研组、备课组应定期交流学习心得。
8、学校领导不定期参加各组的教研活动和课堂教学研讨活动，县教研室应定期检查各校开展教研活动和公开课情况。

㈦ 如何加强学校教育科研组织机构建设

一、工作重点：小精灵儿童(http://new.060s.com/)
1、认真做好各级课题的实施工作，积极申报省市“十二五”课题。
2、调整和完善教育科研常规管理制度。
3、加强科研课题的过程管理，充分利用校园网等及时上传研究的过程性资料、学校科研动态等。
4、认真组织教师参加各级各类教科研培训，积极拓展渠道，帮助教师在各级各类报刊上发表文章。高度重视教科研成果的总结、提炼与推广。
二、 调整和完善科研常规管理制度
1、完善制度，保证活动
本学期进一步完善教育科研制度，认真制订学校教科研工作计划，做到求真、务实。保证每月一次的教科研活动时间，形成制度。全面执行教科研工作“五个一”制度：期初制订好课题研究阶段计划；每月参加一次教科研例会，小结并汇报自己的课题研究情况；每学期围绕自己承担的课题上好研究课（或开展好相关活动），并进行自我评价；期末写好课题阶段小结；写好课题研究观察记录，期末形成个案报告。小精灵儿童(http://new.060s.com/)
2、分工明确，责任到人
学校将对各级各类课题按学科进行分类，形成“学科分管领导为联系人、课题组长为第一责任人、组员为伙伴的”研究共同体，自主地认真学习先进的教育教学理念、方法，带头开展教育科研和课题实践，积极实施微型课题研究，撰写教育随笔、教学心得、反思总结等。明确分工，责任到人，实行责任制。
三、 推进学校科研组织机构建设
健全学校科研机构，改革学校科研制度，优化学校科研管理，让学校教科室更好更快地成为学生发展、教师成长、学校腾飞的学习站、思想库、辐射源。
1、观念上：通过总结反思学校教科研工作，进一步确立“科研兴校”的科研意识，坚定“三个服务”的科研方向，秉承传统，自信创新，科学发展、全面提升学校教科研工作。
2、组织上：加强与各课题组长和课题骨干与青年教师间的联络，增强学校科研的指导力和辐射力。
3、制度层面：进一步完善《莘县实验小学教科研工作制度》、《莘县实验小学教科研课题研究制度》，确保科室工作正常、有序、科学、高效。

㈧ “教育管理”和“教育领导”的区别与联系

从语义学进行分析，“管理”有三个义项：一是负责某项工作使之顺利进行；二是保管和料理；三是照管和约束。“领导”的含义有二：一是带领并引导朝一定方向前进；二是担任领导的人。从两个术语的概念分析上，我们可以看到“领导”与“管理”虽有涵义的交叉与包容，但在权责和组织关系上仍有不同的内涵。
正是由于“管理”与“领导”两个概念所表达的内涵有所区别，人们又更进一步区分了管理者和领导者的概念，认为领导者是转型式的，管理者是交易式的。“领导者是那些做正确事的人，而管理者则是正确做事情的人。”这个观点成为人们的共识，也道出了人们的共同见解：管理和领导最大的区别就在于，前者更倾向于按照机构的规则实施已有的程序，而后者则更注重愿景的作用，并依据确定的目标启动实现愿景的过程。管理强调的是制定详细的议事日程，安排周密的计划，分配必须的资源，以实现组织目标。领导则强调的是确定目标与方向，构建愿景，制定战略以引起组织的变化。因此，从行为结果的影响看，管理意味着完成活动，支配日常工作，而领导意味着激励、授权和影响他人，使每个成员为组织的变革而努力。
对“管理”和“领导”概念的这种区别性的理解，似乎二者是对立的，不能融会贯通的，其实这是一个误解。人们之所以用分析的思维方式区分管理和领导的不同，是因为我们已习惯于“管理”的概念，陌生于“领导”的概念，“尤其是基于变革的经常性和不确定性，我们更需要领导而不是管理。”但是，如果考虑到一个机构的运作过程，我们就不难发现，理想或者愿景固然重要，合作的氛围和环境也十分宝贵，如果不通过踏踏实实的日常管理，不仅无法实现组织的目标，而且无法达成合作的文化。从这个意义上我们可以说，适合变革所需要的领导者，必须集“领导”与“管理”为一身，才能领导出一个杰出的组织。也就是，我们不应该将“管理”和“领导”严格区分开来甚至对立起来，用非此即彼的方式看待问题，而是将“领导”和“管理”的优势结合起来，形成一个整体发展的理念。
基于上述对管理和领导的基本认识，我们也就不难理解“教育管理”和“教育领导”的区别与联系了。教育管
理是管理者通过计划、组织、监测与评估来实现教育目标的活动过程，这个过程包括了制订计划、组织实施、监测评估、反思改进等基本的环节；教育领导则是通过现实基础分析，建立学校发展目标，并通过合作努力、问题解决、民主协商等方式共同实现学校发展目标的过程。所以，“教育领导”所体现的是一种民主、开放、沟通、合作、发展的管理新理念。“教育领导”概念的倡导，意在摆脱传统的教育“管理”思想和自上而下的官僚体制的监管与控制。“教育领导”最根本的特征是“道德领导”或“伦理领导”
，意指领导者以道德权威为基础，建构学校的共同愿景和理念，关怀人的需要与发展，使全体成员基于责任而共谋学校的持续发展。
从“教育管理”到“教育领导”意味着什么长期以来，学校作为一种社会组织的观念不断被人们所强化，因此传统的教育管理是一种典型的科层组织的管理模式，其特征是：坚持等级式的管理和成员的监管；确定和保持适当的垂直交流；制定明确的规章和程序；颁布严明的制度计划；在组织等级体系下用增加部门和人员的办法，解决组织不断变化的问题。很显然，科层管理依据“工具理性”的原则，衡量工作好坏的是秩序，一切管理手段都指向秩序的稳定，学校组织被视为一个权力和信息集中于高层的等级体系。在这种背景下，学校管理体制总的说来是一种外在控制的管理体制，突出表现在以下几方面：
第一，学校的角色在很大程度上是完成学校之外的教育主管部门所赋予的标准化的教育任务，外在的要求、监督与检查成为学校教育教学活动的重要推动力量，进而导致学校失去自己的教育理想和自主发展的权力。
第二，学校管理者通常只是学校外在目标的守望者，力求履行教育主管部门的条例命令和制度要求，不期望改变学校成员的信念、价值、态度和动机，而是以紧扣原则行事的标准为依据进行管理，管理者和被管理者自身的素质都被忽视了。
第三，就学校组织的观念而言，学校的活动不是基于学校自身的现实基础和特点而开展的，学校仅仅是一个完成目标的手段，学校自身作为知识组织的特点和特性被掩盖。
第四，学校组织成员的价值是工具性的，是被管理和控制的对象，学校组织文化在一定程度上是僵化的、禁锢的。在这种组织文化中，学校成员之间的人际关系具有明显的“层”和“类”的特征，教师与学生被看成是完成任务的工具，而不是知识工作者和学习者。
针对学校科层管理的这些突出的弊端，人们不断反思增强学校作为教育组织的“自我”管理与可持续发展的力量，提出了“教育领导”的新观念。与教育领导观念相适应，需要“学校管理”发生根本性转变：
第一，学校的性质应是代表组织成员共享的期望、信念和价值的教育性组织。
第二，学校管理者首要的任务是要把教育的价值观念融入到学校组织中，并在学校成员需要的基础上来创建学校组织的目标，塑造学校组织的文化和确定学校组织的任务。
第三，就学校组织的观念而言，学校应成为平等、对话、交往的场所，是组织成员在智力上、道德上、文化上和情感上不断成长的地方。在这里人们的人际关系应是开放的、合作式的和平等的。
综上所述，我们可以清晰地看出，从教育管理走向教育领导，不仅是人们反思学校组织特性的表现，其本身也反映了教育领导理念下学校组织的教育实质。“学校观”的变化，必然要求摆脱传统的“教育管理”思维，确立“教育领导”的理念与方法。由于学校是不同于企业组织的学习场所，教师的工作具有专业精神和教育信仰，会坚守“做正确的事情”的底线，并能发挥其聪明才智和创造力。因此，学校发展与变革的第一要务不是监督考核，不是和教师“交易”
，不是为教学工作开具“科学处方”
，而是明确教育的价值与信念，建立共同的愿景和目标，扩展全体成员的领导意识与能力，共同创建卓越的学校。
从“教育管理”与“教育领导”看校长角色如果把校长的角色放在“教育管理”和“教育领导”两个视角去审视，我们就会形成这样的认识，作为教育管理者的校长，看中身份所获得的权力，并通过权力显示自我，重视利用手中的权力，在学校范围内建立并维持一种层级结构关系。这时候，校长相对于教师而言处于有权的上属地位，教师则被视为被管理的下属角色，学校工作的路径则是，校长依据各种判断和要求对学校事务做出决定，并说服、要求甚至强迫教师接受和执行，校长工作的中心就是控制学校生活，维持学校秩序和现状。
作为教育领导者的校长，应该是学校发展目标的筹划者，是学校成员信念、价值和态度的塑造者。这样的校长，看重个人素质与权力之间的匹配关系，并通过自我呈现权力，合理使用权力，不太在意形成与教师的权力差异，且能通过赋予教师一些权力，建立一种合作式的学校发展途径，透过协商与支持，与教师一起作出关于学校发展的重大决定，校长的工作中心在于形成共同的理想和力量促进学校的变革与创新。
因此，校长要扮演“教育领导者”的角色，就要努力形成与这种角色相适应的领导风格。美国学者托马斯·J·萨乔万尼对校长领导风格形成的观点对我们颇有启发。他认为，校长领导风格形成可以体现在三个层面：一是领导之手———属于领导的行为与技术，包括校长所从事的行动、所作出的决定以及运用管理策略所形成的政策、方案和实施程序；二是领导之心———属于领导理念，包括校长所相信、所珍视、所向往以及所承诺的愿望等道德层面；三是领导之脑———属于领导信念，包括校长对学校价值、学校发展等所形成的愿景，表现为校长的反思能力和实践知识。这三个方面有着密切的关系，领导之心塑造了领导之脑，领导之脑驱动了领导之手，心、脑、手的结合并用，方显校长的教育领导才能与艺术。