如何調動農村小學教師的積極性

❶ 如何調動教師工作的積極性

你好
學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性；樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性；為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性。

在學校管理中，為調動教職工的工作積極性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的思想教育的方法。結果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經驗，大搞物質刺激，濫發獎金，結果事與願違，不僅職工的積極性沒有調動起來，反而引起了職工之間的攀比心理、人際矛盾。學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，這才是調動教師工作積極性的根本。
什麼是積極性呢？心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行為的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處於興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力發揮出最大的活力，成為人的行為的 推動力。那麼人的積極性是怎樣形成的呢？心理學家研究表明：人的積極性行為有其形成的規律，從其產生的心理機制來看，它由需要—→動機—→ 行為—→目標四個階段構成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎和源泉。由於需要的驅使，使人產生動機，從而引發人的行為。同時，目標作為行動結果的超前反映，它能促使人的需要轉化為動機，對人的行為起著導向、激勵等作用。需要、動機、目標是構成人的積極性行為的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越強烈，其行為的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要善於在滿足教師基本需要的基礎上，去激發他們產生高層次的需要。啟發他們樹立成就目標，從而實現「為工作而激勵，用工作去激勵」的構想。

一、滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性

美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。他認為，人在某一個時期往往有一種需要佔主導地位，而其餘的則處於從屬地位，佔主導地位的需要叫優勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善於抓住教職工的優勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。
在學校中，不同年齡層次的教職工其優勢需要往往是不同的。比如，青年教師剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業務進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而中年教 師工作中積累了一定經驗，他們希望自己能做出成績，並得到領導的認可。老年教師大多希望自己身體健康，並且在學校能得到領導及同事們的尊重等。面對教職工的優勢需要，學校領導者應該首先樹立服務意識。積極鼓勵青年教師參加業務進修，並真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年教師創造條件，支持他們從事教育、教學改革，支持他們外出學習、交流經驗，積極推薦他們的學術論文得到發表。對於能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。對於老年教師要給予一定的照顧。另外要尊重老教師，過年、過節領導親自到家中去拜訪，認真聽取老教師對學校工作的意見、建議。教師對精神享受的追求勝過對物質利益的追求。但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發。這種推動力主要來自以下三個方面：
第一、物質推動力。毛澤東曾指出：「我們不能餓著肚子去明宜正道，我們必須弄飯吃。我們必須注意經濟工作，離開了經濟工作而談教育、學習不過是多餘的空話」。教師作為社會的人，也無不打上社會經濟發展中一般人們生活的烙印。滿足教師從事教育教學工作基本需要的衣、食、住、行，是調動教師積極性的無可非議的客觀動力。對此，在《中國教育改革和發展綱要》中，對教師的工資、住房和其他社會福利，對建立教師醫療、退休保險等保障，甚至對農村民辦教師的待遇等都做了明確規定，並向各級政府提出了要求。同時，《教師法》也以法律的形式進行了規范。這表明了十四大以來我黨「必須把教育擺在優先發展的戰略地位，努力提高全民族的思想道德和科學文化水平」的決心和信心，也證明了振興教育的根本在於教師的道理。
第二、精神推動力。既然教師職業的特點決定了教師更注重於精神上的滿足和追求，那麼怎樣才能滿足教師的精神需要呢？首先，應對教師不斷加強教育，培養他們的敬業奉獻精神，幫助他們樹立高遠志向的同時，在學校范圍內實施各種有效的精神獎勵，把諸如評選先進、表彰、提職、晉級等，與教師的工作業績掛鉤。我主張：在褒貶時以褒為主，在獎罰時以獎為主，既要善於培育平等、公正的競爭機制，又要創建一個謙遜、互尊、坦誠的民主、和諧、友善的文化氛圍。其次，完善教師聘任制度。在實施教師聘任時，既要重視學歷文憑、專業技術等級、崗位資格證書等硬體，又要注重對教師愛教愛生、樂於奉獻精神的考查，逐步形成一個競爭上崗的局面，並使在崗教師樂育樂教、勤奮工作，落聘教師有充足的時間和精力，通過學習提高，不斷得到完善。對此，學校要制定切實可行的培訓計劃，給教師特別是中青年教師提供業務進修的機會，使絕大多數中小學教師都能更好地勝任教育教學工作。三是委以「重」任。教師勞動的個體化決定了教師往往看到自己的多，發現別人的少，很容易出現對自己的知識才能估計偏高，驕傲自大，甚至有清高、固執等現象。對此，學校的管理者要善於避虛就實，用人所長，分配給適當的工作，給教師創造鍛煉和提高的機會。同時，學校要注意選培一批骨幹教師，使他們在本職崗位上脫穎而出，承擔起學科帶頭人

滿意請採納

❷ 淺談如何調動教師的積極性

文 章來源蓮山 課件 w w w.5 Y k J.COm 9 學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性；樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性；為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性。 在學校管理中，為調動教職工的工作積極性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的思想教育的方法。結果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經驗，大搞物質刺激，濫發獎金，結果事與願違，不僅職工的積極性沒有調動起來，反而引起了職工之間的攀比心理、人際矛盾。學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，這才是調動教師工作積極性的根本。 什麼是積極性呢？心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行為的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處於興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力發揮出最大的活力，成為人的行為的 推動力。那麼人的積極性是怎樣形成的呢？心理學家研究表明：人的積極性行為有其形成的規律，從其產生的心理機制來看，它由需要—→動機—→ 行為—→目標四個階段構成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎和源泉。由於需要的驅使，使人產生動機，從而引發人的行為。同時，目標作為行動結果的超前反映，它能促使人的需要轉化為動機，對人的行為起著導向、激勵等作用。需要、動機、目標是構成人的積極性行為的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越強烈，其行為的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要善於在滿足教師基本需要的基礎上，去激發他們產生高層次的需要。啟發他們樹立成就目標，從而實現「為工作而激勵，用工作去激勵」的構想。 一、滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性 美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。他認為，人在某一個時期往往有一種需要佔主導地位，而其餘的則處於從屬地位，佔主導地位的需要叫優勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善於抓住教職工的優勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。 在學校中，不同年齡層次的教職工其優勢需要往往是不同的。比如，青年教師剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業務進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而中年教 師工作中積累了一定經驗，他們希望自己能做出成績，並得到領導的認可。老年教師大多希望自己身體健康，並且在學校能得到領導及同事們的尊重等。面對教職工的優勢需要，學校領導者應該首先樹立服務意識。積極鼓勵青年教師參加業務進修，並真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年教師創造條件，支持他們從事教育、教學改革，支持他們外出學習、交流經驗，積極推薦他們的學術論文得到發表。對於能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。對於老年教師要給予一定的照顧。另外要尊重老教師，過年、過節領導親自到家中去拜訪，認真聽取老教師對學校工作的意見、建議。教師對精神享受的追求勝過對物質利益的追求。但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發。這種推動力主要來自以下三個方面： 第一、物質推動力。毛澤東曾指出：「我們不能餓著肚子去明宜正道，我們必須弄飯吃。我們必須注意經濟工作，離開了經濟工作而談教育、學習不過是多餘的空話」。教師作為社會的人，也無不打上社會經濟發展中一般人們生活的烙印。滿足教師從事教育教學工作基本需要的衣、食、住、行，是調動教師積極性的無可非議的客觀動力。對此，在《中國教育改革和發展綱要》中，對教師的工資、住房和其他社會福利，對建立教師醫療、退休保險等保障，甚至對農村民辦教師的待遇等都做了明確規定，並向各級政府提出了要求。同時，《教師法》也以法律的形式進行了規范。這表明了十四大以來我黨「必須把教育擺在優先發展的戰略地位，努力提高全民族的思想道德和科學文化水平」的決心和信心，也證明了振興教育的根本在於教師的道理。 第二、精神推動力。既然教師職業的特點決定了教師更注重於精神上的滿足和追求，那麼怎樣才能滿足教師的精神需要呢？首先，應對教師不斷加強教育，培養他們的敬業奉獻精神，幫助他們樹立高遠志向的同時，在學校范圍內實施各種有效的精神獎勵，把諸如評選先進、表彰、提職、晉級等，與教師的工作業績掛鉤。我主張：在褒貶時以褒為主，在獎罰時以獎為主，既要善於培育平等、公正的競爭機制，又要創建一個謙遜、互尊、坦誠的民主、和諧、友善的文化氛圍。其次，完善教師聘任制度。在實施教師聘任時，既要重視學歷文憑、專業技術等級、崗位資格證書等硬體，又要注重對教師愛教愛生、樂於奉獻精神的考查，逐步形成一個競爭上崗的局面，並使在崗教師樂育樂教、勤奮工作，落聘教師有充足的時間和精力，通過學習提高，不斷得到完善。對此，學校要制定切實可行的培訓計劃，給教師特別是中青年教師提供業務進修的機會，使絕大多數中小學教師都能更好地勝任教育教學工作。三是委以「重」任。教師勞動的個體化決定了教師往往看到自己的多，發現別人的少，很容易出現對自己的知識才能估計偏高，驕傲自大，甚至有清高、固執等現象。對此，學校的管理者要善於避虛就實，用人所長，分配給適當的工作，給教師創造鍛煉和提高的機會。同時，學校要注意選培一批骨幹教師，使他們在本職崗位上脫穎而出，承擔起學科帶頭人的任務。以此來激發他們不斷進取的自覺性。 第三、信息推動力。在當今社會中，信息作為一種資源，也被認為是一種生產力。從系統論的觀點來講，教師工作的實質就是對人類文化的一切基本信息進行接收、歸納、整理、過濾、加工、傳遞、傳播和再生產。可以說，教師掌握的信息越多，其工作動力就越大，工作業績就越顯著。作為信息的傳播者和再生產者，如果他們不能及時地、大量地攝取人類所涌現的各種新的信息和知識，那麼他們的素質就會逐漸退化，動力就會衰竭，也就喪失了「傳道」、授業、解惑」的人師資格。因此，學校要向教師有計劃地提供進修學習、校際交流、考察學習、人際交往、參觀旅遊等接收信息的機會，以滿足教師對信息資源的需要。 學校管理有其特殊性。如果管理學校僅僅用嚴格的制度或者規范的行政手段，往往很難奏效。有人說得好，學校管理不僅要管住，而且要暖住。所謂暖住就是要善於進行感情投資，善於抓住並滿足教職工的優勢需要，從而激發其產生持久的工作積極性。 二、樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性 列寧說：「學校的真正的性質和方向並不由地方組織良好願望決定，不由學生委員會的決議決定，也不由教學大綱等決定，而是由教學人員決定的。」曾在蘇聯帕夫雷什中學任校長的蘇霍姆林斯基也深有感觸地指出：「如果沒有全體教師從精神上對我的校長工作的支持，那我在學校里連一天都呆不住。」可見，教師作為學校教育工作的主導和學校管理的主體，其作用是不容忽視的。 如何才能做到依靠教師辦學，充分調動他們的積極性呢？ 首先，要尊重教師，理解教師，聽取他們的意見和建議。作為學校的管理者，要真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關系，決不能在教師面前高人一等、唯我獨尊，更不能高高在上、盛氣凌人。同時，管理者還要善於抓住教學這個中心工作，在參與聽課、教研教改和兼課等工作中，切忌以領導者或檢查者自居，指導工作盡可能採取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。另外，由於教師在其工作和學習中受多種文化現象的影響，善於接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當的，甚至是過分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能採納的意見一定要予以採納，真正做到尊重和理解教師。 其次，調動教師「民主治校」，參與學校各項管理的積極性，激發他們的主人翁精神。如果我們把學校整體界定為一個系統，那麼管理者和教師便夠成了這一系統中的兩大基本要素，他們之間只有分工的不同，而工作目標則是一致的。就教師工作特點而言，他們所從事的精神性的生產活動，既有一定的學科分工又負有更廣泛地教育任務，所以，對教師的有效管理，主要的方法還是通過啟發他們的工作自覺性、創造性來實現。從這個意義上講，教師積極性的調動，要通過激發教師的主人翁精神，依靠教師的自我調節和控制來完成。 教師的勞動表現為勞動過程的個體化和勞動成果的集體所有。要全面完成教育教學任務，就必須加強全體教職工的通力合作，如年級之間的銜接、學科間的配合、後勤的保證等；就必須發揮好教職工尤其是教師的集體智慧，暢通信息反饋渠道，提倡群策群力，鼓勵教師獻計獻策，譬如，在「校務委員會」中吸收一定比例的教師代表，讓他們暢所欲言，發表對學校管理和教學工作的意見和建議。同時，學校領導還要經常性地「沉」下去，了解教師的呼聲和管理中的「熱點」問題，對來自「民間」的聲音，管理者不要只讓教師霧里看花，一定要有下文，如何解決，是否採納，要擲地有聲，模稜兩可的敷衍，教師們會傷心失望。為了有利於保護教師的民主參與意識和主人翁責任感，對暫不能答復的要經過研究後予以答復，不能解決的要說明情況和原因，做到言必信，信必行，行必果。有時，領導者還應該有一點「向我開炮」的精神，通過不斷改善工作方法，向民主管理要質量。 第三，要關心教師，自覺為教師服務。我黨在干群關繫上的基本准則是，人民群眾是主人，黨員幹部是公僕。黨員幹部的基本職責是全心全意為人民服務。作為學校的管理者，更要時時處處心裡裝著教師，為他們排憂解難，關心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。 《三國志》雲：「能用眾力者，則無敵於天下矣；能用眾智者，則無畏於聖人矣」。只要我們對教師真正做到尊重、理解、信賴、關心，那麼教師在工作中就一定能充分發揮出他們的聰明才智和主觀能動性，我們的學校也就一定能夠辦好。 三、為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性 心理學研究表明，目標是人的需要轉化為行動動機的重要條件。一個正確而合理的目標會對人產生巨大的激勵作用。實踐表明，人在活動中目標越明確，積極性越高，工作效果就越顯著。所以在學校管理中，通過設置目標激勵教職工的積極性是非常重要的。那麼，如何才能設置一個有吸引力、號召力對大家產生強大的激勵作用的目標呢？ 美國心理學家布魯姆在60年代提出了期望理論。他認為目標的激發力量的大小，取決於人們對目標的期望值和效價。用公式表示M＝V ×E（M代表激發力量，E代表期望值即被激勵者對實現目標可能性的估價，V代表效價即達到目標對滿足個人需要的價值）。從公式中我們可以看出，如果一個人對目標的期望值越高，目標的效價越高，那麼該目標會產生較大的激發力量，工作積極性也就越高。這一理論啟示我們，學校領導在設置目標時應注意以下幾點： 1.目標要正確、合理、恰當，才能產生較大的期望值。目標的設置必須聯系教師的實際、學生的實際、學校的辦學實際，目標不能過高否則會讓人覺得高不可攀，喪失信心和希望，使目標喪失動力作用。比如每個學校、每個學期優秀率、升學率、轉學率等這些目標的制定要符合自己的實際。當然也不能過低，如果目標實施，不費吹灰之力，這樣的目標往往是沒有激勵意義的，所以，恰當的目標，必然是通過教師「跳起來摘果子」，通過付出一定的努力才能實現的。 2.組織目標、個人目標要協調一致，設法增大目標效價。要使被激勵者對目標產生興趣具有強大的吸引力，一方面要充分闡述目標的意義，講清目標實現的個人意義、社會意義；另一方面把學校的目標和個人的需要聯系起來，使教職工能從學校所設立的目標中看到他的利益，把個人目標納入組織目標中，個人目標能通過組織目標的實現而實現，這樣才能增大目標的效價。 3.考慮教職工個人目標的差異性。在確保學校目標能夠達到統一性的前提下，又要考慮到師生個人目標的差異性。因為教職工個人目標既受學校集體成員的影響，同時也受到個人的思想觀點、成熟度、需要、人生觀、價值觀、能力、性格等的影響，所以，作為學校的領導者，要摸清教職工的心理特點，了解他們的心願、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統一。 4.必須讓師生參與目標的制定。這樣做，一方面可以使目標更加合理、有效，另一方面容易被廣大教師接受，產生「認同感」。而且能使全體教職工把學校目標的實施與自己的活動緊密結合在一起，更加有效地激發積極性，逐步由低水平的期望，通過政治思想工作疏導發展到高級的有社會意義的期望。 總之，關於人的積極性的調動，是一個復雜而又古老的問題，對於中小學教師積極性的調動更是如此。 文 章來源

❸ 如何調動教師工作積極性

制定具有可行性的工作制度，同時按照國家有關規定及時發放福利。制度加人文關懷。

❹ 淺談如何激發農村教師工作積極性

一、農村教師工作積極性不高的表現農村學校由於自然條件差、交通不便、工作壓力大(在農回村學校,尤其答是農村初級小學,有的教師每周課時多達二十餘節,任教科目多達六七節,任課班級多達五六個)、成長空間小等客觀原因,加上農村教師結構老齡化,專業素質不高,因而,部分教師對教學工作安於現狀、缺乏進取意識。達到什麼層次、或干出什麼業績並不關心。教師在教學過程中失去工作信心,缺少工作熱情,課堂教學缺乏創新精神,工作不夠主動。與自己無關的事情一概不管,管理學生也是流於形式。隨著新課程改革在農村的推廣,現代教育技術的頻頻涌現,並要求逐步成為教師課堂教學的必備手段,許多農村教師面對新課改卻無所適從,消極退縮,對於現代教育技術不能掌控,退避三舍。自我認識不足,從而對教學產生了不同程度的煩躁情緒。部分農村教師認為,農村學生的素質從起點上就不如城鎮的好,農村家長的知識水平不如城鎮的高。再加上農村小學教師配額少,工作量大,使農村小學教師很難有自主學習的機會,更談不上深入的思考,只能是整天疲於奔命,力不從心,許多教師出不了成績,得不到學校、家長、社會的肯定,所以工作熱情大打折扣。二、農村教師工作積極性不高的成因1.教師福

❺ 農村小學如何才能提高教師的積極性，從而提高教學質量

說到農村小學，其實很多支教的老師都是抱著讓鄉村孩子能夠享有教育的權利，不辭辛苦深入農村支教，是非常值得尊敬的。不過畢竟農村的條件不比城市，所以有些時候教師的積極性會受到打擊，那麼如何提高教師積極性，可以參考以下幾點：

❻ 如何調動教師的積極性

• 學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性；樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性；為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性。

• 
  

• 
  在學校管理中，為調動教職工的工作積極性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的思想教育的方法。結果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經驗，大搞物質刺激，濫發獎金，結果事與願違，不僅職工的積極性沒有調動起來，反而引起了職工之間的攀比心理、人際矛盾。學校工作的關鍵是管理，管理的關鍵是管人，管人的關鍵是調動人的積極性。而要調動教師的積極性，重在激發教師內在的工作動機，這才是調動教師工作積極性的根本。
  什麼是積極性呢？心理學把積極性看成是人在心理能動狀態下的一種行為的動力表現。它包括人的認知、情感、意志等多種心理成分處於興奮活躍狀態，使人的智力、體力、能力發揮出最大的活力，成為人的行為的 推動力。那麼人的積極性是怎樣形成的呢？心理學家研究表明：人的積極性行為有其形成的規律，從其產生的心理機制來看，它由需要—→動機—→ 行為—→目標四個階段構成。從中我們可以看出，需要是人的積極性行為的基礎和源泉。由於需要的驅使，使人產生動機，從而引發人的行為。同時，目標作為行動結果的超前反映，它能促使人的需要轉化為動機，對人的行為起著導向、激勵等作用。需要、動機、目標是構成人的積極性行為的心理動力的主要因素。人們追求的需要層次越高，目標越明確、動機越強烈，其行為的內在動力也就越大，因而其工作積極性也就越高漲、越持久。因此，我們要善於在滿足教師基本需要的基礎上，去激發他們產生高層次的需要。啟發他們樹立成就目標，從而實現「為工作而激勵，用工作去激勵」的構想。

• 
  一、滿足教師的優勢需要，從根本上發揮教師的積極性

• 
  美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。他認為，人在某一個時期往往有一種需要佔主導地位，而其餘的則處於從屬地位，佔主導地位的需要叫優勢需要。這一理論啟示我們在學校管理中，要善於抓住教職工的優勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發他們的工作熱情。
  在學校中，不同年齡層次的教職工其優勢需要往往是不同的。比如，青年教師剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，希望有業務進修的機會。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而中年教 師工作中積累了一定經驗，他們希望自己能做出成績，並得到領導的認可。老年教師大多希望自己身體健康，並且在學校能得到領導及同事們的尊重等。面對教職工的優勢需要，學校領導者應該首先樹立服務意識。積極鼓勵青年教師參加業務進修，並真心實意地為他們解決生活中的實際問題。為中年教師創造條件，支持他們從事教育、教學改革，支持他們外出學習、交流經驗，積極推薦他們的學術論文得到發表。對於能力強、成績突出的要提拔重用，給他們提供施展才能的機會。對於老年教師要給予一定的照顧。另外要尊重老教師，過年、過節領導親自到家中去拜訪，認真聽取老教師對學校工作的意見、建議。教師對精神享受的追求勝過對物質利益的追求。但教師作為人類社會成員的有機組成部分，他們的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發。這種推動力主要來自以下三個方面：
  第一、物質推動力。毛澤東曾指出：「我們不能餓著肚子去明宜正道，我們必須弄飯吃。我們必須注意經濟工作，離開了經濟工作而談教育、學習不過是多餘的空話」。教師作為社會的人，也無不打上社會經濟發展中一般人們生活的烙印。滿足教師從事教育教學工作基本需要的衣、食、住、行，是調動教師積極性的無可非議的客觀動力。對此，在《中國教育改革和發展綱要》中，對教師的工資、住房和其他社會福利，對建立教師醫療、退休保險等保障，甚至對農村民辦教師的待遇等都做了明確規定，並向各級政府提出了要求。同時，《教師法》也以法律的形式進行了規范。這表明了十四大以來我黨「必須把教育擺在優先發展的戰略地位，努力提高全民族的思想道德和科學文化水平」的決心和信心，也證明了振興教育的根本在於教師的道理。
  第二、精神推動力。既然教師職業的特點決定了教師更注重於精神上的滿足和追求，那麼怎樣才能滿足教師的精神需要呢？首先，應對教師不斷加強教育，培養他們的敬業奉獻精神，幫助他們樹立高遠志向的同時，在學校范圍內實施各種有效的精神獎勵，把諸如評選先進、表彰、提職、晉級等，與教師的工作業績掛鉤。我主張：在褒貶時以褒為主，在獎罰時以獎為主，既要善於培育平等、公正的競爭機制，又要創建一個謙遜、互尊、坦誠的民主、和諧、友善的文化氛圍。其次，完善教師聘任制度。在實施教師聘任時，既要重視學歷文憑、專業技術等級、崗位資格證書等硬體，又要注重對教師愛教愛生、樂於奉獻精神的考查，逐步形成一個競爭上崗的局面，並使在崗教師樂育樂教、勤奮工作，落聘教師有充足的時間和精力，通過學習提高，不斷得到完善。對此，學校要制定切實可行的培訓計劃，給教師特別是中青年教師提供業務進修的機會，使絕大多數中小學教師都能更好地勝任教育教學工作。三是委以「重」任。教師勞動的個體化決定了教師往往看到自己的多，發現別人的少，很容易出現對自己的知識才能估計偏高，驕傲自大，甚至有清高、固執等現象。對此，學校的管理者要善於避虛就實，用人所長，分配給適當的工作，給教師創造鍛煉和提高的機會。同時，學校要注意選培一批骨幹教師，使他們在本職崗位上脫穎而出，承擔起學科帶頭人的任務。以此來激發他們不斷進取的自覺性。
  第三、信息推動力。在當今社會中，信息作為一種資源，也被認為是一種生產力。從系統論的觀點來講，教師工作的實質就是對人類文化的一切基本信息進行接收、歸納、整理、過濾、加工、傳遞、傳播和再生產。可以說，教師掌握的信息越多，其工作動力就越大，工作業績就越顯著。作為信息的傳播者和再生產者，如果他們不能及時地、大量地攝取人類所涌現的各種新的信息和知識，那麼他們的素質就會逐漸退化，動力就會衰竭，也就喪失了「傳道」、授業、解惑」的人師資格。因此，學校要向教師有計劃地提供進修學習、校際交流、考察學習、人際交往、參觀旅遊等接收信息的機會，以滿足教師對信息資源的需要。

• 
  學校管理有其特殊性。如果管理學校僅僅用嚴格的制度或者規范的行政手段，往往很難奏效。有人說得好，學校管理不僅要管住，而且要暖住。所謂暖住就是要善於進行感情投資，善於抓住並滿足教職工的優勢需要，從而激發其產生持久的工作積極性。
  二、樹立以教師為本的理念，從思想上調動教師的積極性
  列寧說：「學校的真正的性質和方向並不由地方組織良好願望決定，不由學生委員會的決議決定，也不由教學大綱等決定，而是由教學人員決定的。」曾在蘇聯帕夫雷什中學任校長的蘇霍姆林斯基也深有感觸地指出：「如果沒有全體教師從精神上對我的校長工作的支持，那我在學校里連一天都呆不住。」可見，教師作為學校教育工作的主導和學校管理的主體，其作用是不容忽視的。

• 
  如何才能做到依靠教師辦學，充分調動他們的積極性呢？

• 
  首先，要尊重教師，理解教師，聽取他們的意見和建議。作為學校的管理者，要真正樹立管理就是服務的思想，擺正自己和教師的關系，決不能在教師面前高人一等、唯我獨尊，更不能高高在上、盛氣凌人。同時，管理者還要善於抓住教學這個中心工作，在參與聽課、教研教改和兼課等工作中，切忌以領導者或檢查者自居，指導工作盡可能採取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。另外，由於教師在其工作和學習中受多種文化現象的影響，善於接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當的，甚至是過分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能採納的意見一定要予以採納，真正做到尊重和理解教師。
  其次，調動教師「民主治校」，參與學校各項管理的積極性，激發他們的主人翁精神。如果我們把學校整體界定為一個系統，那麼管理者和教師便夠成了這一系統中的兩大基本要素，他們之間只有分工的不同，而工作目標則是一致的。就教師工作特點而言，他們所從事的精神性的生產活動，既有一定的學科分工又負有更廣泛地教育任務，所以，對教師的有效管理，主要的方法還是通過啟發他們的工作自覺性、創造性來實現。從這個意義上講，教師積極性的調動，要通過激發教師的主人翁精神，依靠教師的自我調節和控制來完成。
  教師的勞動表現為勞動過程的個體化和勞動成果的集體所有。要全面完成教育教學任務，就必須加強全體教職工的通力合作，如年級之間的銜接、學科間的配合、後勤的保證等；就必須發揮好教職工尤其是教師的集體智慧，暢通信息反饋渠道，提倡群策群力，鼓勵教師獻計獻策，譬如，在「校務委員會」中吸收一定比例的教師代表，讓他們暢所欲言，發表對學校管理和教學工作的意見和建議。同時，學校領導還要經常性地「沉」下去，了解教師的呼聲和管理中的「熱點」問題，對來自「民間」的聲音，管理者不要只讓教師霧里看花，一定要有下文，如何解決，是否採納，要擲地有聲，模稜兩可的敷衍，教師們會傷心失望。為了有利於保護教師的民主參與意識和主人翁責任感，對暫不能答復的要經過研究後予以答復，不能解決的要說明情況和原因，做到言必信，信必行，行必果。有時，領導者還應該有一點「向我開炮」的精神，通過不斷改善工作方法，向民主管理要質量。
  第三，要關心教師，自覺為教師服務。我黨在干群關繫上的基本准則是，人民群眾是主人，黨員幹部是公僕。黨員幹部的基本職責是全心全意為人民服務。作為學校的管理者，更要時時處處心裡裝著教師，為他們排憂解難，關心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。

• 
  《三國志》雲：「能用眾力者，則無敵於天下矣；能用眾智者，則無畏於聖人矣」。只要我們對教師真正做到尊重、理解、信賴、關心，那麼教師在工作中就一定能充分發揮出他們的聰明才智和主觀能動性，我們的學校也就一定能夠辦好。
  三、為教職工樹立恰當的目標，在工作中激發教師的積極性

• 
  心理學研究表明，目標是人的需要轉化為行動動機的重要條件。一個正確而合理的目標會對人產生巨大的激勵作用。實踐表明，人在活動中目標越明確，積極性越高，工作效果就越顯著。所以在學校管理中，通過設置目標激勵教職工的積極性是非常重要的。那麼，如何才能設置一個有吸引力、號召力對大家產生強大的激勵作用的目標呢？
  美國心理學家布魯姆在60年代提出了期望理論。他認為目標的激發力量的大小，取決於人們對目標的期望值和效價。用公式表示M＝V ×E（M代表激發力量，E代表期望值即被激勵者對實現目標可能性的估價，V代表效價即達到目標對滿足個人需要的價值）。從公式中我們可以看出，如果一個人對目標的期望值越高，目標的效價越高，那麼該目標會產生較大的激發力量，工作積極性也就越高。這一理論啟示我們，學校領導在設置目標時應注意以下幾點：
  1.目標要正確、合理、恰當，才能產生較大的期望值。目標的設置必須聯系教師的實際、學生的實際、學校的辦學實際，目標不能過高否則會讓人覺得高不可攀，喪失信心和希望，使目標喪失動力作用。比如每個學校、每個學期優秀率、升學率、轉學率等這些目標的制定要符合自己的實際。當然也不能過低，如果目標實施，不費吹灰之力，這樣的目標往往是沒有激勵意義的，所以，恰當的目標，必然是通過教師「跳起來摘果子」，通過付出一定的努力才能實現的。
  2.組織目標、個人目標要協調一致，設法增大目標效價。要使被激勵者對目標產生興趣具有強大的吸引力，一方面要充分闡述目標的意義，講清目標實現的個人意義、社會意義；另一方面把學校的目標和個人的需要聯系起來，使教職工能從學校所設立的目標中看到他的利益，把個人目標納入組織目標中，個人目標能通過組織目標的實現而實現，這樣才能增大目標的效價。
  3.考慮教職工個人目標的差異性。在確保學校目標能夠達到統一性的前提下，又要考慮到師生個人目標的差異性。因為教職工個人目標既受學校集體成員的影響，同時也受到個人的思想觀點、成熟度、需要、人生觀、價值觀、能力、性格等的影響，所以，作為學校的領導者，要摸清教職工的心理特點，了解他們的心願、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統一。
  4.必須讓師生參與目標的制定。這樣做，一方面可以使目標更加合理、有效，另一方面容易被廣大教師接受，產生「認同感」。而且能使全體教職工把學校目標的實施與自己的活動緊密結合在一起，更加有效地激發積極性，逐步由低水平的期望，通過政治思想工作疏導發展到高級的有社會意義的期望。

• 
  總之，關於人的積極性的調動，是一個復雜而又古老的問題，對於中小學教師積極性的調動更是如此。

❼ 如何激發和提高教師工作的積極性

一、教師工作中存在的問題及原因分析 當前形勢下，學校特別是欠發達地區的農村學校，教師工作、生活環境相對單調和貧寒，教師工作積極性普遍較低。主要表現為: （1）缺乏朝氣，被動學習，缺乏積極進取精神和競爭意識；（2）、工作渙散、責任心不強，不認真備課、上課、輔導等，混日子過; （3）缺乏大局意識，工作互相推諉，斤斤計較，拈輕怕重，不太積極支持學校工作安排；（4）知識結構老化，現代教育技術知識不足等。 結合多年的工作體會，我認為出現以上現象的主要原因有：（1）、工作條件較差（冬冷下熱），工資待遇低（不如當地小工），生活條件不理想，自信心不足，情緒低落。（2）、政府或學校沒有建立科學有效實際的激勵評價機制（績效工資最少）；（3）、學校領導不關心同志，缺乏公正公平性、感情用事。教師之間、校領導之間不團結，缺乏相互信任，沒有形成協力謀事的氛圍。 實踐證明，堅持以人為本的管理理念是調動教師積極性的重要保證，科學、民主、高效的管理制度、尤其是有效的激勵機制是管理者應採取的重要手段。因此，學校的管理者必須從本校實際出發，因地制宜，採取科學的措施，充分調動教師的主觀能動性，自覺性。 二、具體措施 1、國家和地方政府應加大教育投入，切實改善辦學條件和提高教師工資待遇，而不是停留在口號上。國家完全有能力讓農村中小學教室裝配空調和多媒體，有能力讓教師辦公室裝配電腦和空調。解決師生的冬冷夏熱和促進教師積極掌握現代信息教育技術。而不要把國家的教育投入浪費在其他有些方面。 2、 加強、健全學校領導班子建設，當好排頭兵。 一所學校僅憑校長一人難以管理，並且一定管理不好。因此，必須建設一支團結、務實、高效的領導班子集體。把政治素養好、教學質量高，管理能力強，嚴於律己，處事公正的教師推薦進入學校領導班子，充分發揮他們各自的優勢，共同承擔學校發展重擔。班子內各成員分工明確、各負其責、各盡所能。校長要充分相信各成員的能力，充分調動他們工作的熱情，充分發揮班子成員的能動性，積極性和創造性。另外，班子成員要學會互相尊重、相互理解、相互配合、形成強大的工作合力。 3、校委會各成員身體力行，充分發揮模範帶頭作用，， 一名好校長應當是教師的好公僕、好勤務員。首先對每一位教師都應該以誠相見、以禮相待；校長自身要嚴以律己，以身作則，不感情用事。在工作上踏踏實實、兢兢業業，實事求是。如此可在教師中樹立威信，令人敬仰，教師才會心悅誠服，學校就能形成和諧、寬松、團結向上的人際關系。 校長在自律的同時，還要協調好班子內各成員之間的關系，使領導班子精誠團結，給教師以潛移默化的影響。校長和其他管理人員在不斷提高自身各方面素養的同時，首先要強化民主意識，要充分認識到教師是學校的主人，不斷完善教職工代表大會制度，切實推行校務公開制度，尤其是教師職稱晉升、評優選先等方面應做到及時、公開、公平、公正。 4、善於納諫，問計於師，增強教師的主人翁意識 從教師中來，到教師中去是行之有效的工作方式。，教師是學校的主人，只有教師參與學校管理的積極性得到滿足，他們合理的訴求得到尊重，好的意見建議充實到各級管理中去，他們才能體會到做主人的榮譽和自豪，從而增強責任感，使命感。通過教師、學生意見徵求會，認真聽取師生的合理意見和建議，讓教師積極參與學校管理，及時發現新問題，提出新想法，制定新要求，討論完善各項規章制度，民主決策。這樣，不僅能讓教師體會到自己是學校主人的自豪感，而且有利於構建和諧的育人環境，從而充分調動教師的積極性。 5、營造良好的工作氛圍。 良好的工作氛圍能使教師產生工作激情，從而提高教學質量。所以，學校要根據實際情況，逐步改善辦公條件，改變批評方式，多鼓勵，多引導，制定相應的制度，營造團結、緊張、嚴肅、活潑的工作氛圍。管理者要以身作則，言行一致，表裡如一，用自己的行動作榜樣，促使教師在工作上形成比、趕、幫、超的良好風氣。工作中互相幫助、互相合作、互相競爭，既增強了教師工作的積極性，又提高了團體的凝聚力和戰鬥力，切實提高教育教學質量，形成良好的爭優創先的氛圍。 6、建立健全激勵機制。 各項規章制度固然重要，而制度管理也必須以人為本，學校所有工作的業績都取決於人的因素，所以調動人的積極性又是至關重要的。通過激勵機制，能夠充分發揮每一位教師各自不同的才能，挖掘其潛力，而且還可以使校園充滿活力和生機，使教師創造能力得到最大限度的發揮。 （1）、獎勵機制。建立健全教師的獎勵制度，大力獎勵在教學、管理、任務完成情況、師德師風建設等方面作出突出貢獻的教師，特別是畢業班教學成績突出的教師一定要重獎（可提前制定畢業班教師教學成績獎罰規定）。比如：教學成績方面，每學年可評一次學科教學能手；班級管理方面，每學期評選一次優秀班主任等等。凡是享有各方面優秀稱號者，學校出資派往發達地方培訓學習。另外、在職稱評聘、評優選先時優先考慮優秀稱號獲得者。 對每位教師管理、獎勵、考核，做到公平合理，不帶校長的感情色彩行事。通過不斷深化學校內部管理體制，健全完善一系列考核評價制度，堅持形成性考評和終結性考評相結合，過程考核和內容考評相結合。使學校對教師考核評價工作規范化，制度化，領導有章可依，教師有章可行，也為教師進行自我評價和不斷完善提供依據，從而激發和提高教師工作積極性。 （2）、情感激勵機制。學校管理者要做到以情管人，關心每一位教師及家庭的冷暖，幫助他們排憂解難；還要經常了解教師的思想動態，與教師融為一體，經常性的談心、了解狀況。創設條件，盡量滿足教師的合理要求，改善教師生活、工作、學習環境。尊重每一位教師，校長對待教師要多一點贊賞、表揚，少一點埋怨、批評。而且不歧視弱者，對受挫折、有抑鬱的教師要及時給予更多的關懷幫助，讓他感到集體的溫暖，領導的關心，從而調整心態，激發工作熱情。 （3）完善改革激勵機制的同時，要求教師樹立強烈的憂患意識，居安思危，始終保持清醒的頭腦，戒驕戒躁，經常通報兄弟學校取得的成績和好的做法。及時和周邊學校比較，探討、交流、互通信息，聯片研討，取長補短。只有清醒的認識准確自己的位置，意識到來自周邊的壓力，明確差距，正視現實，才能夠變壓力為動力，增強工作的主動性，時效性。 總之，辦好一所學校的關鍵在於教師，只有充分調動教師工作熱情，發掘教師潛能，提高自身素養，強化業務能力，才能營造和諧的充滿生機的育人環境，才能實現學校的教育教學管理目標，從而促使學校教育教學工作又好又快發展。

❽ 如何調動農村教師工作熱情

學校管理是一個系統工程，歸根結底還是對人的管理。百年大計，教育為本，教育大計，教師為本，鄧小平同志也指出：「一個學校能不能為社會主義建設事業培養合格的人才，培養德、智、體全面發展，有社會主義覺悟的有文化的勞動者，關鍵是教師。」可現實中，農村教師積極性不強，教育效果與城區學校存在很大的差距。我認為充分調動教師工作積極性，是當前促進農村學校快速發展的重要手段，也是農村學校管理工作面臨的重大課題，因為教師是學校教育的主力軍，是教育教學改革的探索者和實踐者。
一、目前農村學校教師現狀
1、農村學校教師年齡偏高，比例不夠協調。
2、隨著新課改的不斷深入，更多的農村學校教師對新課改無所適從，消極退縮，產生了不同程度的煩躁情緒。
3、教師工作積極性不夠高，表現消極，不主動，不認真，只求不出安全事故，混日子非常嚴重。
二、存在問題的主要原因
1、「村校村管」這種管理模式制約了農村學校的發展。由於這種管理模式的存在，造成好學校越好，農村學校越發下滑。就拿我們大冶地區來說，城區學校由於有市政府的大力支持，學校建設日新月異，而農村學校呢，如果村經濟不景氣，即使景氣，投入到學校的建設資金可以說是杯水車薪，就算上面有一點危房改造資金下撥，但又能解決什麼呢？這樣，一些年輕有為，奮發向上的教師紛紛通過各種渠道遠離農村而進入城區學校，剩下的也就混混日子了。
2、農村學校缺乏相關機制，教師的教育思想、教育觀念難以適應教育改革的要求，干多干少一個樣，干好乾壞一個樣，少數教師甚至認為教學工作量多少，教學質量好壞與工資無關，學校領導又能奈我何。
3、農村學校生源少，同一個年級幾乎只有一個班級，在學校內不存在同年級之間的競爭，自然工作熱情大打折扣，教師也就得過且過。
4、尊師重教氛圍淡薄，影響教師的工作激情。在農村，存在著嚴重「讀書無用論」的思想。一些沒讀多少書的人成為老闆的多的是。教育在他們眼裡，家長出了錢，子女進了校，老師就得老老實實地教，把教育好子女的事完全推給學校，自己該如何關心子女，配合學校全然沒有考慮。他們把教育看作是簡單的交易，不懂尊重教師、重視教育的意義。再加上農村學校教師福利待遇遠不及城區學校，教師在這樣的氛圍中工作，憂多喜少，從而降低了教師的工作激情。
三、調動教師工作積極性的作法
1、縮少城鄉差距，促進教育均衡發展。《規劃綱要》指出：教育公平是社會公平的重要基礎，教育公平的關鍵是機會公平，重點是促進義務教育均衡發展和扶持困難群體，根本措施是合理配置教育資源，向農村地區、邊遠貧困地區傾斜。《規劃綱要》還指出：教育公平的主要責任在政府。據此，我認為「村校村官」這種模式必須盡快要改，各級政府要熟讀《規劃綱要》領會其精神，並落實到具體的行動中。只有城鄉學校同步發展，農村教師績效工資不低於或很大程度上高於城區教師，才能遏制優秀教師、年輕教師湧入城區學校。農村學校教師年齡結構合理，才會有競爭，有了競爭工作積極性自然就起來了
2、真正能夠落實績效工資的功效。目前大多數農村學校特別是小學，校長考慮到教師工作量的繁重，也有充當老好人的味道，績效工資基本上是平均發放，即使不平均，懸殊也不大。我認為績效工資應與教師的工作量與工作效果有機結合起來，並於教師的評先評模、晉級真正結合起來，只有這樣，才能讓教師認識到自己所處的位置，，為提高教育教學質量奠定堅實的基礎。
3、注重教師的物質獎勵和精神獎勵。物質獎勵，精神獎勵兩者對於調動教師工作的積極性來說具有同等重要的作用。學校的獎勵制度，既注重滿足於教師的物質需要，又積極滿足於教師的精神需要，把兩者有機地結合起來。把各項工作都納入年終的考核，對那些工作兢兢業業、腳踏實地、扎實工作的教師及時給予表揚鼓勵，把工作表現、教學能力、教學質量與評優選模、入黨、提干掛鉤，使之精神上得到安慰和滿足，從而迸發出更大的積極性和創造性。學校是知識分子集中的地方，在思想政治工作中多採用激勵方法，特別是精神方面的激勵，往往能起到事半功倍的效果。
4、民心向背是調動教師工作積極性的關鍵。學校管理者，特別是校長，要充分認識到民心向背是調動教師工作積極性的關鍵。因此要設法通過培養自己的人格魅力去凝聚人心，去感化教師，去激發教師的鬥志。
（1）要永遠要當好一名公僕。一位好校長，在教師面前不能以「官」自居，應當是「平等中的首席」。如果把學校看成是一個大家庭，校長則是大家庭的「家長」，因此應全心全意為這個家庭著想，處處對自己嚴格要求，以身作則，相反，如果把自己視為教師的控制者，缺乏愛心，處處、時時玩「權術」耍「權威」，那學校就缺乏凝聚力，更談不上調動教師的工作積極性了。
（2）要強化民主治校。作為校長，要有演說家的口才，觀察家的眼光，政治家的手腕外，還要強調教師的主體地位，充分發揮教師的潛能，不斷完善教代會制度，切實推行真正的校務公開，一切規章制度的實行首先要通過教代會表決，讓全體教師參與到制度的制訂中。作為校長，不能一味地責怪老師工作為什麼無積極性，而應換位思考：什麼原因致使教師工作無積極性？
（3）要關心教師的冷暖。作為校長，要盡量創設和諧、寬松的工作環境，真正做到感情留人，環境激發人。校長要與教師廣泛接觸，關心他們的工作和生活，使教師感受到組織的溫暖，產生積極的情感體驗。比如，教職工生病住院上門看望，家庭矛盾及時上門調解，節假日慰問困難教職工等等都屬於校長與教職工感情投入的重要工程，如解決不好，教師工作積極性可能會受到很大打擊。
（4）要充當教學教研的排頭兵。作為校長不應以借口工作忙碌而忽視親臨教學一線，我認為因親臨教學一線而忙碌的校長才會令人尊敬。在平時校長要經常去班級聽課，了解教師的課堂狀況，及時對教師課堂教學做出指導性的意見和建議，利用一切機會組織優秀教師外出學習考察，讓教師體驗到成就感，從而激發教師的比勁、趕勁，工作積極性自然調動起來了。
總之，辦好一所學校，關鍵在教師。只要學校管理者特別是校長在管理中以人為本，在管理實施過程中，把「感情投入」精細化，把「率先垂範」經常化，我相信，農村教師的工作積極性也會調動起來，農村也有一片廣闊的天地。

❾ 困惑:農村教學點如何調動教師積極性

農村教學點調動教師的記憶，首先在績效上，工資方面還有待遇方面給予地高，就能提高積極性。

❿ 如何調動農村小學教師教書育人的積極性

這個需要看學歷才能決定的，原則上來講，在教師資格證學歷允許回的條件下考最高比較好，答高一級的教師資格證可以教低一級的學生，但是低級的不能越級教學，就是說擁有高中教師資格證可以教高中、初中和小學，但是擁有小學教師資格證，只能教小學，不能越級教。
【學歷要求】：
幼師：具備幼兒師范學校畢業或高等教育學歷。
小學教師：應當具備大學專科畢業及其以上學歷；
初中教師：應當具備大學專科畢業及其以上學歷；
高中教師：應當具備大學本科畢業及其以上學歷；
中職教師：具備大學專科及以上學歷以及具備相當於助理工程師職稱；
中職實習指導教師：具備中等職業學校畢業及以上學歷，並具有相當於助理工程師或中級以上工人技術等級，對於確有特殊技藝，並獲得國家職業技能鑒定機關頒布的相當於技師以上等級證書者，其學歷要求可適當放寬；
高校教師：具備研究生或者大學本科畢業學歷。