⑴ 民營企業經營權接力棒如何傳遞問題探討（上）
[摘 要]中國的民營企業在經歷了20多年發展已逐漸成為中國經濟的重要力量。但民企在發展過程中，也紛紛面臨企業經營權傳遞問題。本文結合案例，闡述了中國民營企業經營權傳遞的三種主要方式的適用情景和優缺點，探討了中國民營企業經營權傳遞問題的解決途徑，提出要制定短期方案和繼任管理計劃，以及建立「兩人方式」等策略，以實現民營企 業的理想交接與過渡。[關鍵詞]民營企業；經營權傳遞；接班人；繼任管理計劃 利用改革開放契機獲得成功的首批中國民營企業創業者，大都年近暮年，他們辛苦創建的基業由誰來繼續經營？民營企業經營權傳遞問題已到緊要關頭。中國90%以上企業缺乏明確的經營權傳遞計劃和科學的接班人培養機制，沒有形成人才梯隊，導致需要有人接班經營時「青黃不接」。大約70%的民營企業在其創始人去世或者退休後被出售給了他人或進行了清算。企業採取一系列措施來保證企業在原有的經營者退職或者發生突發情況時，能有合適的接班人及時接任，這就是所謂的「經營權傳遞計劃」（operating power transition planning）。 毋庸置疑，在權力和財富傳遞過程中，充滿著諸多危險和變數，企業面臨著存與亡、興與衰的考驗，經營權傳遞問題成為中國民營企業最大的挑戰。企業的經營權能否順利完成交接，不僅關繫到企業的發展前途，而且對我國民營經濟有著重要的影響，是企業主及理論界都應該高度重視的問題。 一、目前中國民營企業經營權傳遞的主要方式及其適用情景 企業經營權傳遞，就是為了實現在任何時候都有最合適的人來經營該企業，令企業基業常青。從目前中國民營企業做法來看，其經營權傳遞的主要方法有：子承父業、外部引進和內部招聘。這三種方式各有特點，在企業的適用情景也各有不同，每一種類型都有成功的經驗和失敗的教訓。 1.子承父業及其適用情景。「子承父業」在中國是最常見的一種方式。這種方式甚至可以擴大到有血緣關系的家族成員接班模式。容易看出：因為血緣的關系，極高的忠誠度和穩定性，極低的信用成本和交易成本，所以只要子女有興趣有能力，子女自然成為了經營權傳遞的首選對象。 2.外部引進及其適用情景。外部引進又稱為「外部招聘」或者「空降兵」方式。其最大的優點是選人的范圍大，外部引進的新接班人能夠帶給企業不同的經驗、理念、方法以及新的資源，對現有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視野，而少有主觀的偏見，這就使得企業在管理和技術方面都能夠得到完善和改進，並且避免了近親繁殖帶來的弊端。 當經營活動發生巨大變化時、出現行業性整合時、企業出現重大危機時，企業面臨著從未經歷過的局面，這時從外部引進具有豐富實戰經驗和良好業績的經營者接班，能幫助企業應對混亂和危機。1994年春，在萬科負責外貿工作的徐剛接受萬佳百貨的盛情邀請，出任當時成立剛3年、虧損3000萬元的萬佳百貨董事長，並在6年時間創造了「超市中有百貨，百貨中有超市」的「萬佳模式」和作價6.3億元的驚人業績，被人稱之為「中國零售業的奇跡」。 3.內部提拔及其適用情景。從企業內部選拔多個候選人，董事會和在任CEO都參與決策的內部提拔的方式越發受到關注，通過多方面考察候選人的工作表現、領導能力和創新能力等。內部選拔的職業經理人在企業歷練多年，取得了驕人的業績，積累了豐富的管理經驗，建立了廣泛的人脈關系。他的能力和業績幫助他建立足夠的威信，贏得企業創始人的信任和下屬的信服，他的繼任有利於企業的穩定和發展。這種方法適合大型企業。 「內部提拔」的一個典型例子就是聯想集團長期從內部培養選拔經營接班者。2000年成為聯想拆分後神州數碼公司CEO的郭為，從1988年進入聯想集團給柳傳志當秘書起到2000年，12年每年都會換一個新的工作。因為聯想不斷發展，不斷出現新崗位，企業讓年輕人走上不同的崗位，從而在賽馬中識別好馬，並且提供各種培訓提升工作能力，打造出領導型人才。 二、三種經營權傳遞方式的不足之處 1.「子承父業」的不足之處。「子承父業」模式不僅在選擇接班人范圍方面有很大的局限性，而且容易引發家庭、家族內訌爭奪經營權。中國有一個特殊國情——獨生子女政策將在經營權傳遞問題上日益凸現。在過去，中國的家族中如果有幾個兒子的話，很多家庭的父親就會很謹慎地選擇要哪個兒子來繼承企業。如果今後家庭中只有一個孩子，那就沒有選擇的餘地，極有可能是濫竽充數。為此，一些民營企業創立者開始反思「子承父業」模式。 王安電腦公司的衰敗常常是人們用來述說「子承父業」弊端的一個典型案例。王安片面強調家族企業的家族繼承性，在他掌控公司長達40年後傳位於自己的兒子，但王安的兒子王烈自身經營管理能力平庸，無法承擔技術飛速發展、競爭日益劇烈的計算機行業競爭的重擔，最終導致了公司的徹底覆亡。當然，把所有的寶都壓在職業經理人的身上，希望職業經理人可以力挽狂瀾只是一種美好的心願，王安公司後來聘請的米勒並沒有使王安電腦公司擺脫困境，在倉促之間作出的選擇使企業背負巨大的風險。 2.外部引進的不足之處。中國人在傳統上和心理上普遍傾向於內外有別，中國民營企業很多是企業家族化，處理問題的終極標準是血緣而不是市場法則，職業經理人在家族企業中的境地很是尷尬，對企業始終難有歸屬感和主人公意識，從而限制了職業經理人在企業中發揮才能。外部引進模式不僅需要極高的交易成本，更重要的是企業存在巨大的信用風險；老闆和職業經理人之間難以形成信任關系，不能有效授權，職業經理人無法施展才華；而這種不信任也導致職業經理人在感情上對企業的疏遠甚至叛離。因此，我國很多民營企業選擇「空降兵」繼任在最初造了很大的勢，結果卻不理想甚至以失敗告終。 3.內部提拔的不足之處。只局限於公司內部的選擇范圍和費時費力的長期選拔培養過程是內部選拔的主要缺陷。不難發現：內部提拔這種方式無論在繼任者的忠誠度、穩定性還是能力、選擇范圍以及交易成本、信用成本都介於以上二者之間。 子女能力不行，職業經理人忠誠不夠，內部提拔又有「近親繁殖」的擔憂。綜上所述，這三種經營權傳遞方式各有不足，不存在適用於中國所有民營企業的經營權傳遞方式。 三、解決中國民營企業經營權傳遞問題的新思考 1.短期方案：挽留和獵頭。當企業亟需用人，企業內部又無人可用時，在經營接班者問題上面臨著兩種可選的救急方案，即挽留現有人才和藉助獵頭聘用外來人才。 （1）提高工作吸引力，挽留重要高管和經理人員。挽留現有人才，除了挽留優秀的跳槽決心並不堅定的意欲跳槽者外，挽留那些年齡偏大人才延長退休年齡也是企業能夠採取的權宜方法。企業不僅能仰仗這些高管人士提供的寶貴經驗和中肯建議，而且可防止他們為競爭企業所用，從而使企業規避可能的風險。企業可以通過重新定義工作、安排兼職性的咨詢工作、以及調整差旅及休假制度、提高薪酬來挽留企業高管，應對短期的經營者缺口。 （2）利用獵頭提高聘用外來人才的效率。乍一看，從其他企業「挖牆角」似乎是迅速解決人才短缺問題的完美方法。但需要考慮到獵頭成本、企業人事動盪成本、以及新任接班人發揮能力所需的時間，此類用人失誤將對企業造成巨大的損失。對外來人才進行更為全面的評估可協助企業明顯提升招聘人才的效果。另一迅速解決招聘問題的方法是擴大招聘范圍，如從海外招募人才。從總體而言，以「挖牆角」來解決企業經營人才短缺也只能是企業短期的權宜之計。 2.繼任管理計劃。企業經營權傳遞，選擇經營接班人是一個過程，而不是一個事件，即這是一個不可以有間斷或者停頓的過程。筆者認為，最有效的辦法就是建立長期的繼任管理計劃。遵循自然規律、根據企業自身特點及早規劃企業經營權的接班人，建立長期的人力資源規劃和人才儲備庫，以科學的選任制度選好接班人並給予有效的培養。 （1）繼任管理計劃的步驟 第一，根據企業特點，確定企業的能力需要 確定企業關鍵的能力需要通常是制定繼任管理計劃的第一步。企業的關鍵能力來源於企業戰略、企業的生命周期、企業實力、企業文化等方面。企業未來的領導人是企業戰略的組織者與領導者，是企業各種方案計劃的統籌者與管理者。因此，繼任管理計劃首先要從企業自身的特點考慮，能實現企業願景、目標和使命所需要的能力與行為。這里涉及的技能不僅僅是通常范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等一些深層次的因素。對於企業經營者這樣的高級職位來說，領導技能比技術技能重要得多。
⑵ 中國民營企業為什麼做不大
世界已經從大眾品牌時代，進入到了小眾品牌時代。
市場越來越細分、消費者的需求越來越個性化。巨頭的指縫之間難免會漏出金沙，可以喂飽一個個小眾品牌。 例如，以前我們買傢具只能去「宜家」、「居然之家」這些大賣場，而現在你可以在淘寶上選擇「吱音」、「利物因」一類的小眾家居品牌。
另一方面，巨頭們也開始擴充產品線，主動孵化小眾品牌、網紅品牌，以帶動業務增長。例如，寶潔旗下就有Metamucil，這個是減肥代餐產品。
打個比喻來說，品牌世界已經從「趙本山時代」，進入到了「TFboy時代」。
本山大叔代表了一種全民偶像，從3歲孩子到90歲老人無一不知，無一不曉；而TFboy則代表了新時代的偶像，一部分人愛他們愛的要死要活，另一部分人連他們的名字都沒聽過。
小品牌們崛起之後，馬上會面臨一個問題：為什麼我一直就是做不大呢？
比如，同樣是開燒烤店，為什麼「很久以前」可以開到全國五十幾家直營店？為什麼你的燒烤店永遠開不出後街？
同樣是賣彩妝，為什麼「完美日記」可以在成立2年後估值到10億美金？而你的貨還積壓在渠道商手裡？
做個小品牌也許只需要一個機會和一點點匠心，但如果想變成一個大品牌，你還需要的管理、營銷、技術、資本等各種知識，以及更多次的靈魂逼問。
⑶ 香港跑馬地有哪幾間醫院
只有一家私立醫院：養和醫院。眼科最出名, 很多名人都喜歡去那家.
⑷ 究竟有多少民營企業沒有真正的人力資源
沒有這方面的調查和統計。因為這是一個沒有衡量標準的說法，也沒有任何企業願意承認這一點。即使是國企也有很多企業沒有真正的人力資源，很多問題同樣存在的。這篇文章描述的問題是現在絕大多數企業存在的共性問題。
一個集團化的大型企業，如果在戰略運營等方面都還不錯，而偏偏在人力資源管理方面一直大唱「空城計」——缺乏一個真正意義上的HR經理來操控全局，而只有企業老闆一個人在翻雲覆雨。那麼，你能否想像它會是什麼樣子？今天的案例將幫你揭開企業在人力資源缺位狀態下的諸多尷尬……——引言題記
背景一團麻，細分一對八：
大天集團（化名）是華北地區一家大型集團化企業，10多年前還是一個名不見經傳的牛棚小廠，借著改革開放的東風，短短10多年時間，便發展成為資產數十億、員工萬余名的大型知名企業集團。同很多企業的成功在極大程度上都源於企業老闆的遠見卓識與英明領導一樣，大天集團今天所取得的成就當然也與集團總裁李有福先生（化名）的英明領導和遠見卓識是密不可分的，並且在客觀上也是值得驕傲的。
然而，正所謂：「成也蕭何，敗也蕭何」，李老闆的英明神武成就了今天的大業，但卻一直沒能留住一個合適的HR總監，而更多的是李老闆自己在暗中親自操刀。這個集團化的大型企業，在戰略運營等方面都還不錯，而偏偏在人力資源管理方面卻一直在大唱「空城計」——缺乏一個真正意義上的HR戰略來操控全局，而只有企業老闆一個人在翻雲覆雨。
短短兩三年，HR總監換了三四任，其更換頻率比前幾年的日本首相還要高，甚至連主管人力資源的集團副總裁也離職他去。最後演化到後來在很長一段時間沒有真正的HR總監，人力資源部門被分化瓦解，「鼎盛時期」高達近30人的人力資源隊伍最後只象徵性地保留了兩三個人。偌大一個辦公室原本川流不息，一片繁榮；現在卻空空盪盪，一片肅殺。
如果說換一個是因為這個HR總監不行，再換一個還是因為這個HR總監不行，那麼連續換了好幾個，則很難再說是HR總監不行了，而更應該好好反思一下問題是不是發生在企業自己身上，或者更為准確地說就是「企業老闆在人力資源管理思想和融合吸納方面是不是存在致命的問題呢？」
現在，我們亟須明確且解決的問題是：大天集團的人力資源然危局，是如何形成的呢？
通過坊間流傳的一些現象和聲音，結合大天集團的形象和李老闆的風格，我慢慢地總結出一則題為《八個一》的五言打油律詩，其實就是一則琅琅上口的「順口溜」：
招聘一溜煙，挖人一股腦。
用人一根筋，裁人一棵草。
培訓一抹黑，處罰一塊寶。
績效一鍋粥，薪酬一團糟。
這則「順口溜」形象地刻畫了大天集團在HR總監缺失狀態下的人力資源管理失控局面，並且又剛好印證了「背景一團麻，細分一對八」的主題，下面就讓我來細化分解一下這八個典型的症狀吧：
1、招聘一溜煙：
由於大天集團是一個大型生產型的公司，對人才的需求量比較大，所以對普通崗位來說幾乎是定點設攤、長年招聘，一般都是由各用人部門提交招聘需求，但由於人力資源部門的弱化，對各部門缺乏科學的人力測評和控制，所以通常都是由招聘專員每個雙休日背個「炮筒」（易拉寶宣傳畫）下到人才市場去直接按單「采購」，若遇到人才流動旺季（如開春和畢業生應聘高峰期等），則能招回來數百人，浩浩盪盪一溜煙，蔚為壯觀。
這種情形頗有點像一些大飯店裡每天早上采購蔬菜，通常都是一簍一簍地大規模粗放式采購。蔬菜采購回來之後會有小工把污泥爛葉擇掉，同樣情況，大天集團招聘回來的大批新人也會在短短數月內便由於各種原因流失一大部分。有的是不適應公司，有的是公司看不上他，真可謂是「高高興興上班，浩浩盪盪回家」。
但你能說這些流失的都是「爛葉子」嗎？恐怕不盡然吧。舉一個簡單的例子，大天集團在畢業生招聘旺季的時候一次性能招回來七八百人，一下子新來了這么多口，且不說大家報到後的入司培訓和後續培養，光是這些人的住宿就已經成了大問題。集團現成的職工宿舍已經基本滿了，就是有個別空床位，也仍然不可能從根本上解決這么多人的住宿，於是集團統一給大家向社會租住民房，但畢竟「粥少僧多」，周圍的居民房幾乎都被租遍了，後來甚至一個剛剛建好、牆面尚濕的小房間竟然安排住五六個人。後來在一兩個月內便有大批畢業生離職，很大原因就是住宿條件太惡劣。這就是盲目搶人才的惡果。
點評：
有很多民營企業都不自覺地患有一種「人才稀缺恐慌症」，通俗點講就是人才「缺怕了」，於是便不自覺地走向另一個極端——盲目搶人才——不管本企業的實際需求究竟如何，先搶在前面招回來再說，然後再在幾個月的試用期及後來的實際工作中去慢條斯理地考察和篩選，自以為是通過「賽馬」來優中選優，其實是對社會人才資源的「強奸」（先搶回來霸佔了再說）和浪費，又把一大批剛剛工作了幾個月的「半生不熟」的人才重新退還了社會。
2、挖人一股腦：
為了最大限度地吸納中高級成熟人才，並且達到人才從招聘到使用上的「短平快」，大天集團公司上下在用人機制上的潛規則就是：「養人不如挖人，即用即招，即招即用」。於是李老闆展開了「周公吐哺」的胸懷（事實上可能是展現一種「海納百川」的姿態），以不同的手段來網羅各路豪傑。最常見的比如，為了吸引某個外圍人才，公司不惜給出「保底年薪×萬元」這樣的「鐵飯碗」，如果該員工當月由於一些原因（甚至可能是個人原因）而不能拿夠工資，那麼公司則保證哪怕年底再填補回來的方式也一定能讓你拿夠。這種做法雖然無限放大了薪酬的張力，從而使得外圍人才沒有後顧之憂而欣然前往，殊不知卻直接傷害了薪酬激勵的彈性，使得很多投機而來的「人才」變得有恃無恐。
另外，公司最初招聘的畢業生中有部分優秀的通過兩三年的磨練和成長，已經具備了提升和加薪的資格，甚至對個別極其優秀的應當直接給以提拔和激勵，但公司往往對這些忠誠度很高的「本土」優秀員工卻顯得有點熟視無睹，認為他們「現在幹得好好的，為什麼要加薪呢？」即便真的加薪了，也只是象徵性地給漲一兩百塊錢，而事實上集團直接從外面挖來的那些人才，薪酬要高多了。
最後有個別人無奈跳到了其他企業，一過去便被加薪升職、委以重任，這不能不說是對本公司的一種極大的人才損失。比如集團下屬某子公司從外界挖來了一個總經理助理，負責市場和策劃工作，結果工作了四五個月後大家都說他不行，於是那人便黯然離職，可他不到一個月便馬上到直接競爭對手那裡做市場總監，待遇居然比這里還高。
點評：
茫茫人海，究竟哪裡是人才呢？難道「別人的都是騏驥，自己的都是駑馬？」大天集團在挖人方面也不止一次地犯了「舍近求遠」的毛病。其實，企業重視從外面挖人，挖高人，這非但無可厚非，並且還是一種公司老闆求賢若渴的表現。但問題就在於「為什麼要挖？能不能不挖？挖什麼人？如何挖？公司內部有沒有現成的或可培養提拔的「替代品」？」尤其是這最後的兩個問題「如何挖？」和「公司內部有沒有可培養提拔的替代品？」，是值得每個企業老闆和人力資源從業者必須認真冷靜思考的問題。如果答案是有，那麼最好是積極提拔並重用公司內部的優秀員工，一則是對老員工一種激勵，二則也是在節約人才的招聘成本和適應成本。
3、用人一根筋：
由於大天集團是典型的民營企業，那麼李老闆就不能免俗地也具備「只重用自己放心的人」的毛病。但這比簡單意義上的「任人唯親」又略有好轉，卻又不能達到「任人唯賢」的境界。因此，我就形象地稱之為「用人一根筋」。
具體舉例就是：凡是跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，則往往能委以重任。即便他的能力真的很一般，那麼就給他配一個從外面挖來的「高手」做副總，這樣表面上是兩人搭檔，一個做總經理，負責綜合管理，一個做副總，負責具體業務，而事實上自己的人就成了「克格勃」式的「監工」，而挖來的那個「副總」才是正兒八經做實事的「台柱子」。而一旦這個「副總」不太「識相」，有「功高蓋主」甚至「越俎代庖」之勢，則往往會被這位「監工」找理由「告黑狀」，然後便「架空」走人。
這樣的例子，在大天集團里頻繁上演，教訓頗為慘烈。比如集團下屬某子公司有一個優秀的營銷副總，同時也有一個不懂營銷的總經理，不過這個總經理是李老闆的堂弟。剛開始總經理負責生產和內部管理，副總負責市場和營銷，兩人相安無事。但後來總經理看這個副總「不太聽話」，於是便直接指揮起各大區經理和分公司經理的營銷工作，甚至還親自下去「走市場」，慢慢就把副總架空了。後來這個副總憤然離職，跳到競爭對手那裡做總經理，全面負責市場經營。最近業績做的很好。
點評：
「用人一根筋」的毛病最大的危害就是老闆人為地對自己的下屬區分了「左中右」，別人尚沒有心存芥蒂，而自己早已經疏密分明，並洋洋得意地認為「還是自己人用著放心」。其實大家都不傻，你老闆已經先給我「隔一層、防一招」了，那麼我憑什麼還要對你死心塌地、忠貞不渝呢？
4、裁人一棵草：
既然說民營企業在很大程度上都是老闆在親自掌控人力資源，那麼，你就不難理解什麼叫做「裁人如草芥」了。
常言道：「鳥盡弓藏、兔死狗烹」。在大天集團這樣一個高度集權、家族化管理的民營企業里，中高層幹部的任免通常由老闆拍板，中高層幹部的能力評價則通常由老闆說了算。上個月任命的幹部這個月就可以沒有任何理由（或者至少不公布理由）地免職，上個月被免職的幹部又可以突然被重新任用。尤其是「用途已經發揮殆盡」的被挖來的員工，每天還在拿著高薪，老闆總會能找到理由把你開掉，否則他的心會很疼。「人為刀俎，我為魚肉」，你等著吧。
不信請看：公司從外面以數十萬年薪挖來一個產品研究所所長，在一年之內為公司開發出了很多造型新穎、質量上乘的產品，但每個人的能量畢竟是有限的，在剛開始的時候往往大刀闊斧收效顯著，到後來趨於穩定收效減緩，這本是自然規律。但這時候公司就會「有人」開始找他談話，說「老闆對你目前的工作業績不太滿意，但考慮到你為公司做過的貢獻，公司決定並不解聘你，但需要降薪（注意：不是只降一點點，而是直接打3折，其實就是要趕他走的意思），否則對其他人不好平衡……」這位所長是個血氣方剛之軀，馬上反問「我拿這份工資不是一天兩天了，剛開始你怎麼平衡過來的？這樣是對我的侮辱，我不幹了……」於是憤然離職，原本是合同期內的，現在大家直接解約，互不賠付，於是正中了李老闆的下懷——這個人能量用的差不多了，不能繼續耗費工資了，也該走了。
點評：
很多民營企業老闆喜歡用「講政治」的手段來跟「人老珠黃」的員工去「玩」，先是當神仙請回來，然後抓緊榨取你的能量，最後剩下一堆殘渣了，便開始尋求脫手。但他並不直接開掉你，因為這樣的話這些挖來的能人是不會罷休的，於是他便緩沖，降薪、轉崗、降級、架空，問你干不幹？如果你憤然離職，則正中其下懷；你若繼續忍辱負重，那麼他就再想更「有效」的辦法來整治你，如此循環往復，悲歡離合。
5、培訓一抹黑：
「重挖人、輕留人；重出力、輕培訓」，這是很多民營企業的通病。甚至即便是集團的HR總監，也竟然對年度的培訓經費究竟下撥了多少也無從知曉。這也不奇怪，因為李老闆可能就沒打算先明確預算，省得你去按這個額度內亂花。
對於高薪挖來的外聘員工，公司當然巴不得你盡快地貢獻出所有能力。然後在適當的時候開始逐漸給你調崗降薪，試探你願不願繼續干。然而如果員工提出深化培訓，則除了技術人員所必備的如電工、車工、鉗工等技術工種的培訓之外，其他就很難見到了。因為其他的培訓是對你自己的學習和提升，受益人是你，所以公司當然不管。
有人不解地問：「公司如果給我培訓了，那麼我的能力提高了，為公司貢獻的力量就更大了，對公司歸屬感和忠誠度就更高了。可是，公司為什麼還不給我們培訓呢？」公司可能會回答說：「小子，如果你花高價買回來一隻鴿子，回到家裡第一個動作肯定是先把翅膀剪短以防止飛走。現在我們沒剪你的翅膀，難道你還想讓我們幫你加長翅膀不成？」
企業就是這么現實。
6、處罰一塊寶：
在大天集團還有一個著名的「殺威棒」就是公司對員工的處罰非常嚴厲，甚至到了苛刻的地步。比如保安巡視一圈看到有人在辦公室打瞌睡就要處罰數十個大洋，一個部門如果某項任務沒有完成，那麼受影響的部門就可以直接對其開具罰單。等等等等。並且最讓人不可思議的是，開具罰單的部門還可以從處罰的金額中提取最高達30％的提成。頗有點交警在年關前抓緊罰幾輛車然後回家過個肥年的感覺。所以，每當開具這樣的罰單的時候，執法一方往往能流露出強烈的「整蠱般的快感」。
並且，整個集團的「處罰面積」之廣闊讓人嘆服。尤其是保安對員工監督處罰權力的膨脹，整個一副「狐假虎威」的嘴臉，遭到廣大員工的強烈反感，很多被罰過的員工都感嘆好像又回到了「宦官當道」的時代。
其實如果不是這么殘酷的話，企業對員工適當加強負激勵也是無可厚非的。但問題就在於這樣的處罰究竟有沒有達到管理的真正目的？你是在為績效而管理，還是在為處罰而管理？是在為用人而管理，還是在為治人而管理？
經常聽到有人說：「經是好經，慢慢地就念變了味。」但我想這也不能都怪和尚吧。更真實的情況往往是：「經在最初的確是好經，但慢慢地就變成了一本發黃的破書，後來再好的和尚也念不出好的味道來」。
7、績效一鍋粥：
績效才是硬道理！但要想達到好的績效又談何容易！
平心而論，大天集團的整體運營效果還是不錯的，但落實到人力資源部門的時候李老闆卻並不怎麼滿意。為什麼？主要是觀念問題。在李老闆的潛意識中一直認為一切不能直接產生經濟效益的部門都是可以壓縮的，而人員壓縮就意味著工資成本的直接下降。所以，人力資源部門被壓縮了。先壓縮的是兵卒，然後便向上追溯，於是大天集團就出現了HR管理的真空。
後來，在國家大環境的影響下，集團做了產業大調整。伴隨著這次產業大調整，有一部分人也相應地調整了崗位，公司也疏散分流了一部分人，當然還有一部分人自動離了職。新聞每天都發生，悲喜各自有不同，這裡面自然是每個人有每個人的故事。
8、薪酬一團糟：
我們知道，當一個小夥子向心愛的女友求愛的時候，肯定少不了花言巧語亂「許願」以便快速搞定。同樣道理，大天集團在挖人的時候為了最大限度地展現企業的吸引力，所以也少不了在大家都敏感的薪酬問題上作出一番表白。於是便出現了對外聘員工「另開小灶」一樣的「談判薪酬制」，當然，這種「談判薪酬」的最終成交結果往往是很高的。
這時候，矛盾就出現了：原有員工的「分級薪酬制」VS外聘員工的「談判薪酬制」，職位VS工資，崗位VS部門，縱橫交錯，蔚為壯觀。於是便出現了低薪的幹部與高薪的員工、低薪的原有幹部與高薪的外聘幹部、低薪的老員工與高薪的新員工，最終在大天集團形成了一種特殊的薪酬等級交叉景象。一塌糊塗，不亦樂乎。最後搞得下級不服從上級，說「我工資都比你高，說明能力比你強」；上級也不服氣下級，說「臭得瑟，別以為老闆寵著你，你就登鼻子上臉」。
結語未結束，後果很嚴重：
北京同仁堂葯店有一副著名的楹聯叫做：「葯材雖貴必不敢減劑量，炮製雖繁必不敢省人工」。但大天集團偏偏在不該省的人力資源方面卻給省了，起碼到今天為止，它還沒有真正的人力資源！並且如果接下來仍沒有根本性的改觀的話，這樣的後果無疑將會很嚴重。
行文至此，如果從大天集團的HR管理缺失為典型代表發散開去，我們得出的結論居然是「中國的民營企業沒有幾傢具有真正的人力資源」！想想真讓人不寒而慄。但從古至今，古聖先賢們又何嘗不是如此呢？諸葛亮一生神機妙算，動輒「山人自有妙計」，所以在他死後，蜀國最終沒人能再成氣候，最主要就因為他「管得太寬」。
因此，在一個優秀的企業，優秀的HR經理會在「人」的問題上殫精竭慮，為老闆肝腦塗地，卻可以不受制於老闆。不是因為這個HR經理「會做人」，而是因為老闆「很開明」。
那麼，試問「蒼茫大地」，究竟有多少民營企業具有真正的人力資源呢？有多少民營企業不是由老闆一個人在「翻雲覆雨」呢？又有多少HR經理不是傀儡呢？
下頓飯先不要吃了！或許，我們都該好好反思一下了。
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GRIER,不過是女校= =
⑹ 英國著名的私立中學有哪些，精品參考，留學暢
英國最著名私立中學一、英國西北部聖貝斯學校
聖貝斯學校成立於400年前的聖貝斯學校是一所面向11-18歲的男女學生的寄宿中學，位於英國著名的湖區邊緣，也靠近海岸，學校的課程有高中階段的課程和A-LEVEL的高中課程。戲劇、音樂、體育和不同的周末的節目。此外學校的國際中心還提供了英語的語言學習，針對11-17歲的學生，提供免費的課程或者是英文的預備課程。學費以小組或者是個人教育為基準。
聖貝斯學校佔地很廣，有著優質的教育設施和場地，有一個室內的溫水的游泳池，多功能的體育館，壘球和網球場，以及一個9洞的高爾夫球場。學校附近的湖區是為學生提供了野營和遠足的場地。學校還為年齡小的小孩提供了完善的監護人的安排。
英國最著名私立中學二、英格蘭東南部阿賓頓男校
阿賓頓男校是英國最古老的學校之一，建校於1256年，2004年度考上牛津和劍橋的學生有29人，學校位於牛津南部6英里的阿賓頓。學校在 2003年斥資3百萬英鎊創建了一座創意藝術中心。學校的學術氣氛濃郁，為了彌補男校教育的缺陷，該學校和鄰近的女校保持著良好的學術交流和聯系。
學校保持著友好和積極的教學態度，阿賓頓給學生帶來了輕松但目的性明確的教學模式。學校的課程設置廣泛，從GCSE到A-LEVEL課程 ，阿賓頓男校為在學術、音樂、藝術和綜合能力等方面突出的學生提供獎學金。
英國最著名私立中學三、羅婷女子中學
羅婷女子中學位於英格蘭南部的低地，俯瞰大海，距離布萊頓和豪富僅有幾英里，距離倫敦為一個小時的火車車程。學校給學生提供了一個優質的學習環境，給課外學習提供了一個輕松和友好的環境。在這里的女學生 鼓勵獨立的進行發展自己的特長，同時發展自己對學術方面的興趣，欣賞藝術方面的。在此受過教育的女性，將是自信，懂得如何把握自己的生活和工作，平衡兩者之間的關系。在這里，我們鼓勵學生嘗試新的事物，並有大膽思考的能力。
學校的課程設置給學生提供了很多的學術方面能力的培養，此外，學校還提供了豐富多彩的課外活動，如體育、音樂、戲劇、藝術等。學校在戲劇、音樂和舞蹈方面都有很多的表演的機會，學校還提供了許多的體育活動。
英國最著名私立中學四、英格蘭西南部金斯伍德學院
金斯伍德學院位於英格蘭的南部，佔地218公頃，位於世界文化遺產的城市——巴斯的北部，交通便利，距離倫敦有一個半小時。
學校的學生給11-18歲的學生提供了這一年齡段的課程設置，有文化課方面的學習，還有專門針對藝術、音樂和設計技術的興趣學習中心。其體育館設施齊全，不僅有室內游泳池，還有許多設施齊備的游樂場地，給各種體育運動提供了良好的設施，學生也有了非常豐富的課外活動的場地。
學校旨在培養學生學習的興趣，成為一個願意主動學習的學生，培養學生在精神、道德、學術、文化和體育方面的全面發展。超過50%的學生都有自己特定的音樂方面的愛好，學生可以有機會灌錄自己的CD。
金斯伍德學院有非常好的A-LEVEL的課程，學校的課程以高中的課程為主。在音樂和體育方面，學校也設立了專項的獎學金，對於以後申報英國大學非常有幫助。
英國最著名私立中學五、思科特學校
思科特學校位於英國的西南部，距離布里斯托機場9分鍾，距離倫敦西斯羅機場有2個小時，建校於1699年，是男女混校，學生有446名，年齡從 3歲到18歲。有150名寄宿生，其中有一半是國際學生來自25個不同的國家。1998年9月，該學校還創辦了自己的英文學校，此外學校開辦了GCSE 和高中的課程。
思科特學校有150公頃的校園，還有20公頃的游樂場。學校有高級的體育設施和現代化的設施。此外還有優秀的音樂學院有著專業的語音錄音室。現代化的計算機設施包括英特網，網路電子郵件。我們的住宿包括5所住宿的校舍，大部分的校舍有20名至30名學生，我們所有的學生都有自己的學術的指導老師，學校還為學生提供從倫敦和布里斯托到學校的接機服務。學校周圍優美的環境給學生提供了良好的學習環境。
英國最著名私立中學六、西部中地布魯斯格羅姆學校
布魯斯格羅姆學校建校於1553年，是英國頂尖的走讀和寄宿男女混合的學校，提供優質的學校教育。學校以自己的傳統為榮但是也有著向未來邁進的現代化氣息。
布魯斯格羅姆學校的招生標准很高，有95%的學生順利通過A-LEVEL的考試，進入牛津和劍橋。學校的教學水平很高，有750名學生，年齡從13至18歲，學生和老師的比例為1：9。學校對學生個性化的教育讓學生有如置身於自己的家裡，是英國留學生的一個好的選擇。
布魯斯格羅姆學校為學術和音樂方面成績出色的學生設置了獎學金。1990年以來學校斥資1500萬英鎊用於校舍投建，包括250萬英鎊的圖書館和資源中心的組建，以及250萬英鎊的藝術設計和技術建築的興辦。近年來學校投入1百萬英鎊興建學校的校舍，搭建了先進的電腦設施。
布魯斯格羅姆學校校舍的其他設施也有很大的改進，就讀A-LEVEL課程的學生住的是單身的宿舍，低年齡的學生住的是單身的公寓。耗資一百萬英鎊的女生宿舍2001年9月開放，提供了20套完善的學習和住宿兩用的房間。
英國最著名私立中學七、約克郡和漢布爾雅各女皇學院
學校建校於1912年是一家男女混合的寄宿和走讀的學校，坐落於100公頃的鄉村，給學生提供了一個良好的學術和娛樂的設施。學校的目的是給學生提供良好的學習環境。
學校提倡根據學生自己先天的優勢來成為最成功的人。學院對學術方面的要求並不是太高，但是其課程的設置中有高中的預備課程和高中的課程，並入選英國《金融時報》英國前500名的學院，今年有98%的學生考上英國前幾名的大學，其中有12%入讀牛津和劍橋。
11-13歲的學生可以選擇的課程范圍有英語、數學、3門科學課程、音樂、藝術、語言、信息技術和人文等。職業 課程、體育和個人和社會教育也包括在內。
學校給學生提供了十分全面的體育設施，包括足球場、網球場、壘球場、板球場、游泳池、賽馬場等。馬術學習在該學院中很受學生的歡迎。目前學校開設的專業范圍廣泛，主要以高中的課程為主，包括商業學習、表演藝術和馬術學習。高中課程100%的通過率可以保證學生入讀英國的大學。 獨具特色的思辯課程給學生提供了更多進入牛津和劍橋的機會。學校還提供了獎學金和助學金，幫助優秀的學生完成學業。
英國最著名私立中學八、蘇格蘭地區莫里森學術中學
莫里森學術中學建校於1860年，位於蘇格蘭中部的小鎮，與愛丁堡和格拉斯哥機場都很近，提供走讀和寄宿的學制。教學設施不僅有現代化的計算機房、科學館、體育設施，還有傳統的住宿校舍。除了主要的教學區域，學校還有30公頃的游樂場和2座現代化的亭子。所有的寄宿制學生都可以參加豐富多彩的課外活動，此外，學生還可以選擇蘇格蘭體育俱樂部的會員資格。學校提供了優秀的蘇格蘭學術類課程，學校的課程選擇很廣泛，還提供了高等教育的課程和將來就業的指導。
英國最著名私立中學九、威爾士地區蘭多偉利學院
蘭多偉利學院位於威爾士的一個美麗的小鎮，環境寧靜而祥和，給學生提供了周到和個性化的照顧。學校主要開設高中課程，在過去的5年中有96%的學生直接進入英國頂尖的大學，小班教學和高質量的教學給學生提供了學習的良好環境。
每一個高中生留學英國的學生除了要參加學術課程之外，他們都鼓勵參加學校的課外活動，不僅可以培養自己的興趣，還可以陶冶自己的情操。學校的體育設施和文娛設施都很先進，不僅有全天候的球場、高爾夫球場，還有遊船的湖泊。課外的活動包括話劇和音樂等。