① 一個私立醫院如何管理好，才能做強做大
跟看病一樣，建議首先確定「病症」，然後「對症下葯」，必能「葯到病除」。
核心在於你說的」切實可行「
根據你敘述的，個人認為主要在於「人力資源管理」方面的問題，同時還有「制度體系」方面的問題。
那麼就在這兩方面進行完善，制定出合適的制度 嚴格執行，自然就會好轉。至於病人流失還涉及到「營銷管理」和「技術管理方面的問題」也需要重視。
希望你能夠盡快扭轉局面。
② 如何合理和規范民營醫院的流程管理
應該都是法律范圍之內的經營，只能說有部分民營醫院鑽法律空子，非法斂財，但是這些也只是少數。大多數醫院還是靠質量和服務取勝。
③ 為什麼民營醫療的業務管理如此重要
在一些中小民營醫院里，對於業務院長等業務管理人員的職責，強調安全和質量管理比較多，強調業務管理比較少。這是基於安全和質量是民營運營的醫療基礎管理，無疑是正確的，但僅僅強調安全和質量管理對於民營醫院的發展是不全面的，或者是對業務管理的片面性。其實，醫療安全與質量本是業務管理中的重要內容之一，而非全部。安全與質量首先取決於業務管理的廣度、深度和水平。
也有一些中小民營醫院，把經營管理理解為營銷管理，往往排斥業務管理，或者說業務管理人員自我退出到經營管理的范疇之外。
業務管理人員為了強調安全，往往以犧牲管理的難度為代價，把一些有風險的醫療排除在業務范圍之外，從而造成醫院業務日漸萎縮，就診范圍越來越窄。
要改變上述現象，需要釐清醫療安全、醫療質量和醫療管理三者之間的責任劃分與相互聯系。
筆者多年的中小民營醫療職業管理經歷，感受到醫療安全是學科主任（醫療小組負責人）的管理責任，學科主任在醫院的醫療安全管理方案指導下，務實抓好醫療安全細節管理；醫療質量管理是醫務科或質量控制部門在醫院質量管理方案的指導下，通過醫療質量檢查、監督和糾偏指導等活動來進行保障；業務管理是業務院長在醫院年度工作計劃的安排下，重點抓好醫療業務整合管理和醫療業務拓展工作。
④ 中國民營醫院為什麼要實施6s管理
中國民營醫院總數正在不斷攀升，各醫療機構在積極拓展市場時，將不可避免的進行醫療服務和醫療質量的比拼，這使得醫療機構要生存下來並且「走出去」，就一定要做出自己的品牌，做出自己的優勢。
在國務院機構改革的浪潮下，醫療市場的開放已經成為大勢所趨，民營醫院數量在不斷攀升，各醫療機構在積極拓展市場時，將不可避免的進行醫療服務和醫療質量的比拼，這使得醫療機構要生存下來並且「走出去」，就一定要做出自己的品牌，做出自己的優勢。
為了全面改善醫院的整體形象，加強醫院內涵建設和品質建設，實行科學化、規范化、精細化管理，提高員工職業素養，為職工和患者創造一個干凈、整潔、安全、舒適的就醫環境，6S管理的引入是非常有意義的… …
6S法則作為醫院藍海戰略的重要工具，從現實意義上來說，將改善醫院的管理體系，提升管理質量，從長遠意義上來看，是未來其他工具應用或者醫院規模發展的基礎。醫院以流程再造，各個環節效率提高，就診過程的人性化為整體管理方向下，將6S法則作為一種常態化的管理機制，完善和提升醫院管理，為醫院的發展注入新的血液。
1. 現狀
隨著醫療事業的不斷發展，普通民眾對待醫療水準的要求日漸提高，加深了對待醫院的依賴程度，增加了醫院及醫護人員的工作強度，使醫院更偏解決患者就診時間方面，忽略了對就診環境改善，服務態度提升，差錯事故減少的整體意識及規劃。
出現這樣的情況主要因為醫院各中高層幹部，出身於臨床醫生，對待醫院的整體管理體系的經驗與認識上還停留在只要看好病就行，不具備對待醫院整體管理的戰略建設眼光，不能長遠的看待醫院發展的方向，民眾對於診療環節中提升服務的要求，及各醫院競爭的激烈程度。
2. 必要性
2.1 推動醫院現代化管理層次
轉型升級作為國家發展的重要理念，也深深的影響到各行各業的發展軌跡，由原來的簡單製造型轉變為高科技型產業，由原來的粗狂化管理轉變為精細化管理，是一個國家或一個企業上升的標志，某院通過4年的發展，從病人數量的增加到員工素質的提升也到了需要轉型升級的時刻，醫院從第一階段：生存靠能人，實行「人治」轉型到第二階段：發展靠制度，實行「法治」過程需要借用一些管理工具來進行協助，6S法則的規范化理念也正符合醫院發展的方向，通過對全體員工大力培訓6S標准，借用6S管理工具完善各項制度，修正行為過程，將有力的推動醫院轉型發展，使醫院的發展提升到一個新的高度。
2.2 發展的基石及趨勢
為了保障患者安全，越來越多的管理工具被導入醫療管理中，醫療機構也開始重視起管理工具在醫療品質提升過程中的作用，台灣地區的醫療模式及醫療發展水平在當今世界都名列前茅，主要緣由是，借用工業發展的管理理念，率先導入管理工具，提升醫療質量管理，以台灣彰化基督教醫院為例，1992年便從澳洲邀請質量管理專家到醫院開展全面質量管理（TQM），引進品管圈（QCC），業務流程管理（BPM），5S等先進的管理工具，整合和規范醫療質量管理工作。彰基醫院通過5S手法引進、推展與落實，給患者提供一個安全舒適的醫療環境。近20年來，彰基醫院通過了台灣醫學中心級醫院評鑒、JCI國際醫院評鑒認證，以及全球最多六項JCI-CCPC臨床照護專業認證，並獲得多項質量管理方面的殊榮，這些均有賴於醫院通過5S活動落實所創造的安全、整潔、優質的醫療環境，所以6S工具的實施，既是對未來其他管理工具導入的一次良好鋪墊，也是醫療發展的必然趨勢。
⑤ 我更進入一家民營醫院，要管理好這家醫院，應該從哪幾方面入手呢
現代醫院經營，管理工作越來越重要，很多醫院在導入現代管理制度後，醫院蓬勃發展，但醫院管理最重要的是人才，這幾年大力提倡醫院管理，提升醫院效率，醫院院長多半或多或少吸收了一些管理知識，然而院里一些中層管理職位上，占該職缺的人，卻不一定是具備管理能力的人，他們多半是一些臨床醫師，或因臨床表現佳或因年資所晉升上來的，他們具備了臨床豐富及優秀的經驗，但相對卻缺乏管理上所具備之能力，雖然醫院都有內訓課程的安排，但這些內訓課程卻不一定是適當的，所以在安排這類內訓課程時，院方應先了解到底臨床醫師升上管理幹部應具備何種管理能力？本知識來自康程醫管總經理馬作鏹文章「醫院中層管理應具備之能力」轉載應註明出處。
一般醫院管理應涵蓋下列工作，
一、預測未來：針對醫院的未來、日後作業方式，及各種足以影響的挑戰，進行預測，
二、經營目標：短期經營與長期經營所必須達成的目標進行規劃，
三、足夠資源：確保足夠人員、設備、預算、物料等可配合目標的資源，
四、人際關系：向部屬下達清楚明確的指示，爭取員工支持，使他們效忠組織。
我們依上述管理工作內容可將管理能力大致分為三類，
一、為制定全院策略之理念能力、
二、為管理部門之管理能力、
三、為執行醫療之技術能力，一般高階管理者需有較強之理念能力，適當之管理能力及少部分之技術能力，中階管理者需要適當的理念及技術能力，較強的管理能力，而一般員工原則上不需要理念能力，但需要較強的技術能力及一點管理能力，所以我們知道中層幹部需要相對強的管理能力，但何謂管理能力，其實就不外乎，」計劃、組織、領導及控制」。
計劃是一種決策過程，透過此種過程，管理者針對組織的未來，設定組織之目標，並擬出一套達成這些目標的手段，中層管理幹部應對科室未來，建立目標與標准，減少不確定性及不必要浪費或延宕，例如、科室應如何發展?哪些次專科應有？哪些不應有？…等等，像有些醫院神經內科，看到未來趨勢，早早發展睡眠治療之次專科，而佔得先機。這裡面中層幹部應熟識制定戰略之過程及工具，含SWOT分析、五力分析、Tow』s分析；及BCG矩陣…等等，如此一來他們才能為他的科室擬定正確之發展戰略，使得科室得以茁壯成長，而不是守成。
組織是管理者為了方便公司營運及有效達成目標，在員工的工作關系之間建立結構的過程。組織對一個中層管理幹部而言，是非常重要之能力，組織一般有功能別組織、地區別組織、矩陣式組織，而依管理階層又可分為垂直式及扁平式組織，例如醫院病人安全工作，若沒有組織執行各項工作，很容易流為口號，因此往往需要設立病人安全委員會，由醫院現有人來組成矩陣式組織，爾後訂定組織章程及運作機制，來確實執行各項相關規定設定，對現有病安事件檢討、擬定標准作業程序並公告實施，避免再發生類似事件，所以中層管理幹部應熟識各種組織模式適合何時使用，什麼時候應進行組織變革？什麼樣單位應該集權？又什麼單位應分權？組織出現病態是什麼徵兆及如何避免？等等。
領導是提供員工鼓舞和激勵，讓員工覺得自己很棒，自己工作及組織不賴，而積極投入及參與各項工作，並協助其成長與發展。很多單位，往往會存在一種人，他無論你使用任何方法，他都不工作，但他真的無法改變嗎？那也不盡然，當你熟識了激勵理論，也許能有所改變。中層幹部一般都是帶領一個團隊，執行既定任務，常常成員間存在沖突，應該如何排解？抑制沖突發生嗎？沖突對一個進步組織而言是必要的，因此中層幹部應學會容忍並營造正向沖突，從而建立一個有效的團隊，並學會各種改善績效的方法，這里講的不是制定績效而是改善，例如、你經常責怪員工沒有做好工作，他卻告訴你，那不是他的責任，其實這類的問題，滾動式管理就可以輕易解決了，綜合上述，中層管理幹部應熟識各種激勵理論、學會沖突管理，創造有效團隊，並改善員工績效。
最後、控制用以確保行為或活動能夠依照計畫完成，並修正任何重大偏離的一種監視程序，控制機能的最大目的在於確保達成組織的目標及評估控制機能的有效與否，控制是管理功能循環中的最後一環，其對管理活動的重要性可見一斑。控製程序就是完成PDCA，控制層次一般分為，作業控制、財務控制、結構控制、與戰略控制，為達到上述目的，需要具備之控制工具及技術分別為：信息、人員、作業、及財務四類，信息如醫院如何運用HIS系統來進行管理等。人員包含如何營造組織氛圍（信念；組織文化及共有價值），強化員工組織承諾，經由自我督促，達成組織績效。作業是以最少投入達到最大產出。財務則對成本、存貨、品質及時程管理。所以中層管理人員，要學會信息使用、形塑組織文化、管理生產力、及成本管理技巧，這包含變革八部曲、財務報表分析與使用、成本控制方法如JIT、及生產力管理…等等。
管理大師彼得杜拉克曾經說過這樣的一句話：」你的工作內容將造就成一位經理人， 而非你的工作頭銜」，中層幹部要真正能執行管理工作，院方還是需要有系統的安排上述之能力培訓課程，如此醫院才能真正健全發展。
⑥ 小型民營醫院如何管理，
採取的措施
（一）明確發展定位、發展方向和發展策略
1.明確醫院發展定位
第一，定位於本企業職工。利用過去的感情基礎，繼續佔領這塊現成的市場。
第二，定位於醫院周圍5萬居民。要定位於為周圍近5萬居民提供基本的醫療服務，因為90%的居民需要基本的醫療服務，可以（只需要）處理一些常見病、診斷明確的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技術服務，這一部分居民即使職工醫院有高精尖的技術服務，他們也不會來或不敢來，即使有大醫院的專家坐診，也不一定有吸引力。老百姓到家門口的小
醫院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫療服務做成精品，實施優質服務策略。
2、明確醫院發展方向
一級醫院的發展方向是社區衛生服務，立足於社區、家庭，為周圍的全體居民提供集醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術指導為一體的連續性、綜合性、協調性、整體性的基本衛生服務。基本理念是：與社區居民交朋友，成為社區老百姓的健康代理人；主動為社區居民提供服務，對社區居民的健康進行全面全程全人化的管理；與社區居民保持連續的關系，服務一次交一輩子朋友，服務一輩子（一次等於一輩子）；來一個感動一個，感動一個等於感動十個（一個等於十個）。
3.發展策略
任何醫院都可以採取6種最基本的發展策略：突出優勢、發展特色、突破發展「瓶頸」、修煉絕招、控製成本、做好營銷。
突出優勢——重點突出4個優勢：熟悉、距離、服務、價格。
發展特色——突出社區衛生服務的特色。服務項目包括醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術服務、心理咨詢、上門服務、家庭保健、體檢、健康管理、專家會診、
醫院轉診等。服務特色體現以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區為范圍、以預防為導向、全面維護社區居民的健康。服務承諾：把服務送到家，把實惠讓到家，把健
康保到家，提供一站式服務——首診首問負責到底的服務，朋友式服務，全面全程全人化服務。
突破發展「瓶頸」——突破觀念上的「瓶頸」。
修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理問題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。
控製成本——最大的成本來自沒有競爭的環境和缺乏合作精神，也來自資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫院花在病人身上的服務成本太低，而閑置成本卻很高。一般的醫院都在極力控制直接花在病人身上的服務成本，而不是控制管理成本和閑置成本。花在病人身上的服務成本太低，會直接導致失去市場。
做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫院，只有不好的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。
外部營銷——與有關的單位建立固定的聯系，定期舉辦婦女保健講座，做職工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學校建立固定聯系，開展兒童體檢、生長發育評價、營養指導、智力開發、學習問題咨詢等服務；與婦聯、計生委等部門聯合，做一些保障婦女兒童健康的社會宣傳和活動，擴大知名度；
內部營銷——做好一對一優質服務營銷，進行全過程管理，開展「售後」服務。
（二）樹立市場競爭的意識
要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什麼，怎麼競爭。三級醫院之間的競爭定位在三級學科，如心內科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規模、設備、技術、專家。二級醫院之間的競爭定位在二級學科，如大內科、大外科、婦科、產科、骨科等，競爭的要素是優質服務、特色服務和特需服務。一級醫院的競爭定位在一級學科，如基本醫療、預防、保健、康復、健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。
（三）採取的優質服務措施
1.改造環境：向企業申請，在改制前對醫院環境進行改造，包括醫院的門面、內部環境和設施。進行視覺識別系統設計，樹立品牌意識，改變醫院的裝修理念。一般醫院的裝修都採用冷色調，如白色、銀灰色、藍色等。為了體現家庭化服務的概念，本院的裝修採用暖色調，採用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務環境的舒適性和方便性，所有的服務窗口和檯面，一律改成完全開放、坐式服務。
2.改造服務流程：進行服務流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續的就連續，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對每一個服務環節進行質量和滿意度評價。醫生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進行隨訪，看一個病人交一個朋友，跟病人保持一輩子的聯系。開展服務流程管理，及時發現服務中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務方便，有人替代。開展隨訪服務，成立隨訪服務部，加大主動服務力度和宣傳力度。
3.全員培訓：開展轉變服務觀念培訓、討論、寫心得體會、舉辦「轉變服務觀念、振興醫院」的演講比賽；開展優質服務培訓，舉辦優質服務競賽，設優質服務紅旗和明星，給予獲勝者獎勵，並將服務明星的照片掛在門診大廳里。開展成功激勵培訓，激發每個人的成功慾望，告訴職工成功有不同的含義，每個人都可以成功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓結束後，要求每個人都要寫自己的職業發展計劃，並把自己的發展目標與醫院的發展目標統一起來，這樣才能做到上下一心，同心同德，協調發展。連續開展職工基本素質教育，舉辦相關的活動和儀式，增強團隊協作精神，樹立市場意識、競爭意識、服務意識和品牌意識。
4.開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹立「員工第一，服務至上，管理就是服務」的理念。關心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會，每個月開一次表彰會，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設員工建議信箱，及時反饋，重獎提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設院長接待日;把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領導親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個職工都感覺到自己被重視、被培養了，每個人都是一個事業發展單位，都可以大顯身手，都可以得到發展。
5.建立合作網路，增加安全感：與上級醫院保持密切的聯系和合作，及時聘請專家會診，負責轉院，全程負責安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。
6.降低價格和費用：在可能的范圍內降低葯價和檢查費用，增強競爭力。增加附加價值，如送體檢卡、做一些健康促進活動等。
7.建立科學的績效管理體系，對職工實行全面激勵：以標准、要求、規范和制度為依據，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎，建立以提高個人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。
能力（產能）管理（基本工資）——以提高素質和能力為目的，為每一類崗位、每個人制定能力要求和培養計劃，設計個人職業發展規劃，建立學習、培訓、繼續醫學教育、考核與獎懲制度，每年考核位於最後10% 的職工，要待崗學習1—3個月，考核合格後重新上崗，學習期間只發給生活費。建立職工輪崗學習培訓制度，由專人負責實施職工的培訓和考核。
崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態度、觀念和操作規范，開展優質服務崗位訓練，制定規范化服務制度，定期抽查和考核，根據考核結果進行獎懲。
產出管理（績效工資）——制定經濟效益、社會效益和學術發展等工作目標，根據目標進行考核與獎懲。
⑦ 民營醫院如何管理好人
任何醫院管理目標的實現，都需要科學配套的管理體系與恰當的執行方法，對專於民營醫院用人也是一樣。
首先屬，民營醫院在用人在管理上要具備五個「有」
第一，要有壓力
醫院的考核管理系統要健全，沒有科學的考核評價辦法，就不能了解這個人的真實工作表現，所用是否妥當就根本沒有依據，因此這是用好人的基礎。
第二，要有動態修正
每個人的能力都是有傾向性的，又是動態變化的，只有通過醫院合理的測評系統，才能實現對人員的動態管理，不斷修正用人決策，並指導員工每一步的職業生涯。
第三，要有發展空間
醫院健全的通道、職級系統可以保證員工的長期發展意願得以實現，使激勵效果得以延續。
第四，要有準備
醫院的核心崗位人員必須保證隨時有可替代的人力資源，因此，後備人才管理是必不可少的管理工具和資源池。
第五，要有責權利匹配
醫院的責權系統要健全，給人一個位置，必須給人必要的工作資源，才能產生預期的工作效果。
⑧ 小型民營醫院如何管理,
採取的措施：
（一）明確發展定位、發展方向和發展策略
1.明確醫院發展定位
第一，定位於本企業職工。利用過去的感情基礎，繼續佔領這塊現成的市場。
第二，定位於醫院周圍5萬居民。要定位於為周圍近5萬居民提供基本的醫療服務，因為90%的居民需要基本的醫療服務，可以（只需要）處理一些常見病、診斷明確的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技術服務，這一部分居民即使職工醫院有高精尖的技術服務，他們也不會來或不敢來，即使有大醫院的專家坐診，也不一定有吸引力。老百姓到家門口的小
醫院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫療服務做成精品，實施優質服務策略。
2、明確醫院發展方向
一級醫院的發展方向是社區衛生服務，立足於社區、家庭，為周圍的全體居民提供集醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術指導為一體的連續性、綜合性、協調性、整體性的基本衛生服務。基本理念是：與社區居民交朋友，成為社區老百姓的健康代理人；主動為社區居民提供服務，對社區居民的健康進行全面全程全人化的管理；與社區居民保持連續的關系，服務一次交一輩子朋友，服務一輩子（一次等於一輩子）；來一個感動一個，感動一個等於感動十個（一個等於十個）。
3.發展策略
任何醫院都可以採取6種最基本的發展策略：突出優勢、發展特色、突破發展「瓶頸」、修煉絕招、控製成本、做好營銷。
突出優勢——重點突出4個優勢：熟悉、距離、服務、價格。
發展特色——突出社區衛生服務的特色。服務項目包括醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術服務、心理咨詢、上門服務、家庭保健、體檢、健康管理、專家會診、
醫院轉診等。服務特色體現以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區為范圍、以預防為導向、全面維護社區居民的健康。服務承諾：把服務送到家，把實惠讓到家，把健
康保到家，提供一站式服務——首診首問負責到底的服務，朋友式服務，全面全程全人化服務。
突破發展「瓶頸」——突破觀念上的「瓶頸」。
修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理問題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。
控製成本——最大的成本來自沒有競爭的環境和缺乏合作精神，也來自資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫院花在病人身上的服務成本太低，而閑置成本卻很高。一般的醫院都在極力控制直接花在病人身上的服務成本，而不是控制管理成本和閑置成本。花在病人身上的服務成本太低，會直接導致失去市場。
做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫院，只有不好的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。
外部營銷——與有關的單位建立固定的聯系，定期舉辦婦女保健講座，做職工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學校建立固定聯系，開展兒童體檢、生長發育評價、營養指導、智力開發、學習問題咨詢等服務；與婦聯、計生委等部門聯合，做一些保障婦女兒童健康的社會宣傳和活動，擴大知名度；
內部營銷——做好一對一優質服務營銷，進行全過程管理，開展「售後」服務。
（二）樹立市場競爭的意識
要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什麼，怎麼競爭。三級醫院之間的競爭定位在三級學科，如心內科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規模、設備、技術、專家。二級醫院之間的競爭定位在二級學科，如大內科、大外科、婦科、產科、骨科等，競爭的要素是優質服務、特色服務和特需服務。一級醫院的競爭定位在一級學科，如基本醫療、預防、保健、康復、健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。
（三）採取的優質服務措施
1.改造環境：向企業申請，在改制前對醫院環境進行改造，包括醫院的門面、內部環境和設施。進行視覺識別系統設計，樹立品牌意識，改變醫院的裝修理念。一般醫院的裝修都採用冷色調，如白色、銀灰色、藍色等。為了體現家庭化服務的概念，本院的裝修採用暖色調，採用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務環境的舒適性和方便性，所有的服務窗口和檯面，一律改成完全開放、坐式服務。
2.改造服務流程：進行服務流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續的就連續，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對每一個服務環節進行質量和滿意度評價。醫生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進行隨訪，看一個病人交一個朋友，跟病人保持一輩子的聯系。開展服務流程管理，及時發現服務中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務方便，有人替代。開展隨訪服務，成立隨訪服務部，加大主動服務力度和宣傳力度。
3.全員培訓：開展轉變服務觀念培訓、討論、寫心得體會、舉辦「轉變服務觀念、振興醫院」的演講比賽；開展優質服務培訓，舉辦優質服務競賽，設優質服務紅旗和明星，給予獲勝者獎勵，並將服務明星的照片掛在門診大廳里。開展成功激勵培訓，激發每個人的成功慾望，告訴職工成功有不同的含義，每個人都可以成功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓結束後，要求每個人都要寫自己的職業發展計劃，並把自己的發展目標與醫院的發展目標統一起來，這樣才能做到上下一心，同心同德，協調發展。連續開展職工基本素質教育，舉辦相關的活動和儀式，增強團隊協作精神，樹立市場意識、競爭意識、服務意識和品牌意識。
4.開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹立「員工第一，服務至上，管理就是服務」的理念。關心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會，每個月開一次表彰會，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設員工建議信箱，及時反饋，重獎提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設院長接待日;把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領導親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個職工都感覺到自己被重視、被培養了，每個人都是一個事業發展單位，都可以大顯身手，都可以得到發展。
5.建立合作網路，增加安全感：與上級醫院保持密切的聯系和合作，及時聘請專家會診，負責轉院，全程負責安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。
6.降低價格和費用：在可能的范圍內降低葯價和檢查費用，增強競爭力。增加附加價值，如送體檢卡、做一些健康促進活動等。
7.建立科學的績效管理體系，對職工實行全面激勵：以標准、要求、規范和制度為依據，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎，建立以提高個人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。
能力（產能）管理（基本工資）——以提高素質和能力為目的，為每一類崗位、每個人制定能力要求和培養計劃，設計個人職業發展規劃，建立學習、培訓、繼續醫學教育、考核與獎懲制度，每年考核位於最後10% 的職工，要待崗學習1—3個月，考核合格後重新上崗，學習期間只發給生活費。建立職工輪崗學習培訓制度，由專人負責實施職工的培訓和考核。
崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態度、觀念和操作規范，開展優質服務崗位訓練，制定規范化服務制度，定期抽查和考核，根據考核結果進行獎懲。
產出管理（績效工資）——制定經濟效益、社會效益和學術發展等工作目標，根據目標進行考核與獎懲。