中小學校教育科研領導與管理

㈠ 如何提高學校科研管理的效益和水平

首先是學校領導的重視。只有學校領導對教育科研的重視，才有政策的支持與鼓勵，才有教育科研實踐活動的良好環境，只有這樣，學校才形成科研的氛圍。在這種氛圍之下，才能調動教師參與的積極性、主動性，教育科研才會真真正正地取得實效。因為，中小學教師的科研能力是中小學教師在科研實踐活動中不斷學習、反思、積累，這樣一個長期過程形成的。如果沒有學校領導的支持，沒有這種大環境和氛圍，學校也就無所謂談教育科研了，當然，教師們也就沒有什麼科研實踐，能力何從談起。由此可見，一個學校科研氛圍濃不濃厚，與領導的重視程度緊密關聯。 其次是樹立科研意識。中小學教師只有在思想上對教育科研的重要性，充分地認識了，引起足夠的重視了，才能自覺地、主動地進行教育研究。否則，利用強壓的手段是難達效果的。因為在中小學教師中間，現在普遍存在著這樣兩種認識：第一、有些教師把教育科研「神秘化」。他們認為教育科研高深莫測，那是教育專家的事情，而自己是一個只管教學的「教書匠」。在教育教學工作中遇到問題，他們不去思考、不去調查、也不去研究，只憑自已曾經的經驗辦事，處理變化著的事情。第二、有些中小學教師將教育科研「簡單化」。他們做科研只停留在口頭上，真的是「紙上談兵」。他們一不深入實際做調查研究，二不花費力氣去做實驗，僅憑一些表面現象或想當然，就輕而易舉地得出了結論。這樣得來的「東西」針對性不強，不便於操作，不能解決教育教學中碰到的實際問題。因此，解決思想問題是首要，只有教師們改變了觀念，充分認識了教育科研工作的重要性和必要性，才肯花大力氣去探索、去研究。 第三是發揮團隊的作用。在教育科研工作中，應打破自我封閉的科研狀態，主動參與到學科團隊中來，只有團隊的科研能力提高了，自身的科研水平才會得到更進一步的提升。要知道，現在是知識爆炸的時代，一切傳遞快，更新快，稍不留神就落後了，過去那種單槍匹馬的單干時代已經過去，只有知識共享才能達成共進的狀態。在一個團隊里，成員相互間不斷取長補短，共長共進，才會有新的突破。 第四是加強科研方法的學習。無論從事什麼工作，都要掌握其基本的方法。同樣，教育科研也有它的一套方法，只有懂得了方法，研究工作才能順利進行。教師開展教育科研，一般來說要掌握六種基本方法：一是學會選題，二是學會如何進行課題論證，三是學會查閱文獻資料，四是學會制定研究計劃，五是要勤歸納總結，六是學會撰寫課題研究報告。只有掌握了這些研究的基本方法，那麼，一切研究工作就可以順利開展了。

㈡ 學校教育科研工作計劃有什麼題目是

1、學校成立教育科研領導小組。由校長任組長，副校長、教務處主任、教科室主任、教研組長等為成員，全面負責全校教育科研的領導及管理工作。
2、成立教科研課題實驗小組。根據學校教育科研重點課題的立項，組織專人對重點課題進行實驗研究。任務到人，職責明確。實驗工作都要通過課題實驗小組去完成。加強對實驗小組的管理，是加強教育科研管理的重要內容。
3、發揮教研組、年級組在教育科研中的作用。教研是科研的基礎，科研促進教研。我們在教研組、年級組開展備課教研的基礎上，根據年段特點，下達科研課題，讓教研組、年級組承擔一定的科研課題的任務，發揮教研組、年級組在教育科研中的作用。
4、加強教育科研的課題管理
要加強學校教育科研工作的管理，必須加強對課題的管理，課題是教育科研的具體化，把學校加強開展的各種課題管理好了，教育科研工作才能真正深入開展。
對課題的管理我們要做好以下幾點工作： 制定課題實驗方案；課題實驗過程中定期舉行專題研討活動；對課題進行階段性小結；對課題進行驗收評估；對課題進行理論總結，拿出課題成果；在校內推廣課題成果。
5、加強對教育科研規章制度的管理。
為了使教育科研工作規范化，制度化，在教育科研規范管理過程中，我們要特別注重教育科研管理的規章制度的管理。我們要健全教育科研學習例會制度、考核評估制度、獎勵方案和優秀成果評選辦法。明確教育科研領導小組職責、辦公室職責和課題組職責。這些規章制度都要在工作和研究中認真落實，使學校的教育科研工作，沿著正確的軌道深入發展，取得良好的效果。
6、加強教育科研的檔案資料的管理
教育科研資料管理是教育科研管理中的一項重要工作。檔案資料是教育科研過程的原始記錄，是我們進行整理、歸納、概括抽象教育經驗，教育規律的憑借，豐富的教育科研檔案資料，是我們完成教育科研實驗工作理論思考的重要源泉，教育科研管理水平的高低，從某一角度講，決定了對檔案資料管理水平的高低。因此，我們一定要重視對教育科研檔案資料的管理。制定出學校教育科研檔案資料管理制度，對檔案資料的搜集，記錄、列印、裝訂、歸檔等作出具體的規定，學校有專門的教育科研檔案資料管理負責人。每學期期末都對教育科研檔案資料進行整理、裝訂、歸類、存檔。檔案有統一的封面，目錄等要規范。這也是加強學校教育科研工作規范管理的重要內容。

㈢ 教育科研課題管理的內容有哪些

對立項課題的管理是教育科研規劃管理的重要組成部分。一般由教育科學規劃領導小組辦公室和課題第一負責人所在單位共同進行管理。 對立項課題的管理一般可劃分為前期管理、中期管理和後期管理三個階段。加強對課題的前期管理是保證課題研究工作順利進行的前提和基礎。課題的前期管理包括以下幾個方面。①根據專家對課題的評審意見，修訂課題原定研究內容和計劃。②在課題申請書的基礎上，對課題進行重新論證。通過課題論證，進一步完善課題方案，創設落實的條件。然後，在課題論證的基礎上，寫出詳細的課題研究方案。③在課題研究方案的基礎上，編制課題研究計劃，規定課題具體步驟、實施途徑、保證措施等，然後形成書面課題實施方案。④開好課題開題會。開題會是課題組重要成員參加的對課題研究方案和實施方案的研討會，通過研討對課題研究的主要問題形成共識，然後對課題研究工作做出具體部署。開題會後，要寫出開題報告報教育科學規劃辦公室。 重視對課題的中期管理是保證課題研究工作取得良好效果的關鍵。課題的中期管理是運用檢查指導、中期論證等方式進行的過程管理，是一個往往容易被忽略的中心環節。中期管理的主要任務是：①過程檢查。要檢查課題研究是否按預定計劃進行；課題實施中遇到的主要問題是怎麼解決的；課題研究的思路與方法是否正確等等。在管理過程中，要重視對研究人員的培訓工作，並對課題研究提供必要的指導和幫助。②指導建檔。在研究過程中要注意資料的積累，並及時整理歸檔。一般要建立健全計劃性、基礎性、過程性、專題性、效果性、總結性等六類資料。在資料的積累和建檔過程中，要注意資料的真實性、准確性、完整性和系統性，要注意建檔的科學性和適用性。③協調控制。主要是要搞好統計、把握重點、及時交流，並對中期成果進行論證；必要時，可以終止一些無價值、不可行的研究課題。 搞好課題的後期管理是確認課題研究價值、發揮課題研究效益的重要環節。

㈣ 中小學校電化教育規程的第六章　管理與領導

第十九條地方各級教育行政部門主管本地區的中小學校電化教育工作，制回定本地區電化教育發展規劃答及工作計劃，並檢查、評估和督導中小學校電化教育工作，協調電教、教研、裝備、師訓部門保障學校電化教育工作的健康發展。
第二十條地方各級電化教育館（中心）是當地中小學電化教育的教材（資料）中心、研究中心、人員培訓和技術服務中心，教育行政部門應加強對中小學校電化教育工作的管理與指導。
第二十一條中小學校要貫徹上級關於電化教育的各項方針、政策，加強對電化教育工作的領導，將其納入學校整體工作之中，並要有一名校級領導主管電化教育工作。
第二十二條中小學校要重視對學科教師開展電化教育的基本知識和技能的培訓，有計劃地組織不同層次、不同形式、不同內容的教師培訓活動，推動學校電化教育工作廣泛深入的開展。

㈤ 學校教育管理包括哪些方面

學校教育管理分為以下4個方面：

1、過程管理

教學過程是根據一定的社會要求與教學目的和學生身心發展的特點，由教師的教和學生的學所組成的雙邊活動過程。這個過程是由教師、學生、教學內容和手段等要素構成。教師是教學過程的主導因素，學生是教學過程的主體因素，教學內容和手段是教學過程的客觀因素。

2、業務管理

教學業務管理是對學校教學業務工作所進行的有計劃、有組織的管理活動。教學業務管理是學校教學管理的重要組成部分，它決定著學校教學管理的水平。

3、質量管理

教學質量管理是按照培養目標的要求安排教學活動，並對教學過程的各個階段和環節進行質量控制的過程。學校教學管理的中心任務在於提高教學質量。

4、監控管理

教學監控分為教學質量監控（可歸科組管理）和教學過程監控(可歸年級管理)。所謂教學質量監控，就是根據課程對教學的要求，對教學的過程和情況進行了解和監測，找出反映教學質量的資料和數據，發現教學中存在的問題。

(5)中小學校教育科研領導與管理擴展閱讀

教育科研

1、每位任課教師必須參加學校和教研組的教研活動，並能圍繞活動中心，積極發表自己的見解，虛心聽取他人意見。堅持互相學習取長補短，每期聽課不少於15節。

2、遵守教研紀律，不無故請假或遲到早退，教研工作納入教師考核考勤獎懲。

3、每周三第七節課為教研活動時間，各教研組根據各自情況認真組織積極開展，並作好記錄。

4、各教研組每周按單元重點、難點，由教研組集體研究備課一次。

5、教研組每月開展一次教研活動，每期上交一份教研工作計劃、總結，每位教師每期至少上交一篇教研論文、教案設計、案例分析或經驗總結。

衛生制度

一、愛清潔講衛生

是中華民族的傳統美德，是精神文明的具體表現。全體師生員工必須養成良好的衛生習慣，做到：不隨地吐痰、不亂丟紙屑果皮、不亂倒垃圾，不隨地大小便、不亂塗亂畫。

二、衛生工作

實行包干負責，落實到班到人。包干區堅持一天兩掃制度，保持經常性的干凈、整潔。

三、辦公室衛生工作

堅持值日生制度，保持五潔二齊，即：地面潔、牆壁四周潔、門窗潔、黑板潔、課桌椅潔；書本教具放整齊，清潔工具放整齊。定期進行大掃除。

四、食堂衛生

做到灶具、碗筷、桌面、地面、牆壁清潔干凈無污跡。食堂工作人員必須持衛生健康證上崗，生熟食品分開，把好食物進口關。在校用餐學生不準亂倒剩菜和殘渣。每天對餐具進行消毒，對食品進行48小時留樣，並作好記錄。每日清潔餐桌。

㈥ 中小學教學常規管理細則的校本教研

1、校本教研要以提高教學效率，全面提高學生素質為中心，以研究教材教法為重點，以提高教師素質為根本。不允許教師拒絕參加教研活動或拒絕接受教研任務（如拒絕撰寫、上交教育教學研究論文，拒絕接受上公開課，拒絕接受教研組安排的競賽活動等）的行為，教導處要精心組織教師參加省、市、縣級的各項教學、教研競賽評比活動，力爭取得好成績。
2、教師要積極參加課堂教學研討活動，35歲以下的青年教師每學期要上一堂研討課，特級教師、中學高級教師、小學高級教師、各級學科帶頭人和骨幹教師每年要上一堂示範課或觀摩課。
3、教研組或備課組活動每周一次，每次活動必須有主題、有中心發言，每學期組織一至三個研究主題，確保每次活動有明確的內容，解決教學工作實際中存在的問題。
4、嚴格建立聽課學習制度，三年教齡以內的青年教師和教研組長，每學期聽課評課20節以上；一般教師聽課評課15節以上；各學校校長和負責教學的中層以上幹部，每學期聽課評課30節以上，聽課時，必須有聽課筆記和評議記錄。
5、積極進行教育教學理論的學習與教育教學科研的實踐。每學期每位教師必須完成一篇教研論文。學校要建立激勵機制，鼓勵教師在專業報刊上發表論文，展示學術成果。6、教師要結合教育教學工作實際參與課題研究，總結教育教學經驗，探索教學規律，形成個人教學特色。
7、所有教師都應根據自身特點制訂專業發展規劃，提高自身素質；學校要為教師推薦專業必讀書目，開展教師讀書活動，促進教師專業素養的提高。教研組、備課組應定期交流學習心得。
8、學校領導不定期參加各組的教研活動和課堂教學研討活動，縣教研室應定期檢查各校開展教研活動和公開課情況。

㈦ 如何加強學校教育科研組織機構建設

一、工作重點：小精靈兒童(http://new.060s.com/)
1、認真做好各級課題的實施工作，積極申報省市「十二五」課題。
2、調整和完善教育科研常規管理制度。
3、加強科研課題的過程管理，充分利用校園網等及時上傳研究的過程性資料、學校科研動態等。
4、認真組織教師參加各級各類教科研培訓，積極拓展渠道，幫助教師在各級各類報刊上發表文章。高度重視教科研成果的總結、提煉與推廣。
二、 調整和完善科研常規管理制度
1、完善制度，保證活動
本學期進一步完善教育科研製度，認真制訂學校教科研工作計劃，做到求真、務實。保證每月一次的教科研活動時間，形成制度。全面執行教科研工作「五個一」制度：期初制訂好課題研究階段計劃；每月參加一次教科研例會，小結並匯報自己的課題研究情況；每學期圍繞自己承擔的課題上好研究課（或開展好相關活動），並進行自我評價；期末寫好課題階段小結；寫好課題研究觀察記錄，期末形成個案報告。小精靈兒童(http://new.060s.com/)
2、分工明確，責任到人
學校將對各級各類課題按學科進行分類，形成「學科分管領導為聯系人、課題組長為第一責任人、組員為夥伴的」研究共同體，自主地認真學習先進的教育教學理念、方法，帶頭開展教育科研和課題實踐，積極實施微型課題研究，撰寫教育隨筆、教學心得、反思總結等。明確分工，責任到人，實行責任制。
三、 推進學校科研組織機構建設
健全學校科研機構，改革學校科研製度，優化學校科研管理，讓學校教科室更好更快地成為學生發展、教師成長、學校騰飛的學習站、思想庫、輻射源。
1、觀念上：通過總結反思學校教科研工作，進一步確立「科研興校」的科研意識，堅定「三個服務」的科研方向，秉承傳統，自信創新，科學發展、全面提升學校教科研工作。
2、組織上：加強與各課題組長和課題骨幹與青年教師間的聯絡，增強學校科研的指導力和輻射力。
3、制度層面：進一步完善《莘縣實驗小學教科研工作制度》、《莘縣實驗小學教科研課題研究制度》，確保科室工作正常、有序、科學、高效。

㈧ 「教育管理」和「教育領導」的區別與聯系

從語義學進行分析，「管理」有三個義項：一是負責某項工作使之順利進行；二是保管和料理；三是照管和約束。「領導」的含義有二：一是帶領並引導朝一定方向前進；二是擔任領導的人。從兩個術語的概念分析上，我們可以看到「領導」與「管理」雖有涵義的交叉與包容，但在權責和組織關繫上仍有不同的內涵。
正是由於「管理」與「領導」兩個概念所表達的內涵有所區別，人們又更進一步區分了管理者和領導者的概念，認為領導者是轉型式的，管理者是交易式的。「領導者是那些做正確事的人，而管理者則是正確做事情的人。」這個觀點成為人們的共識，也道出了人們的共同見解：管理和領導最大的區別就在於，前者更傾向於按照機構的規則實施已有的程序，而後者則更注重願景的作用，並依據確定的目標啟動實現願景的過程。管理強調的是制定詳細的議事日程，安排周密的計劃，分配必須的資源，以實現組織目標。領導則強調的是確定目標與方向，構建願景，制定戰略以引起組織的變化。因此，從行為結果的影響看，管理意味著完成活動，支配日常工作，而領導意味著激勵、授權和影響他人，使每個成員為組織的變革而努力。
對「管理」和「領導」概念的這種區別性的理解，似乎二者是對立的，不能融會貫通的，其實這是一個誤解。人們之所以用分析的思維方式區分管理和領導的不同，是因為我們已習慣於「管理」的概念，陌生於「領導」的概念，「尤其是基於變革的經常性和不確定性，我們更需要領導而不是管理。」但是，如果考慮到一個機構的運作過程，我們就不難發現，理想或者願景固然重要，合作的氛圍和環境也十分寶貴，如果不通過踏踏實實的日常管理，不僅無法實現組織的目標，而且無法達成合作的文化。從這個意義上我們可以說，適合變革所需要的領導者，必須集「領導」與「管理」為一身，才能領導出一個傑出的組織。也就是，我們不應該將「管理」和「領導」嚴格區分開來甚至對立起來，用非此即彼的方式看待問題，而是將「領導」和「管理」的優勢結合起來，形成一個整體發展的理念。
基於上述對管理和領導的基本認識，我們也就不難理解「教育管理」和「教育領導」的區別與聯系了。教育管
理是管理者通過計劃、組織、監測與評估來實現教育目標的活動過程，這個過程包括了制訂計劃、組織實施、監測評估、反思改進等基本的環節；教育領導則是通過現實基礎分析，建立學校發展目標，並通過合作努力、問題解決、民主協商等方式共同實現學校發展目標的過程。所以，「教育領導」所體現的是一種民主、開放、溝通、合作、發展的管理新理念。「教育領導」概念的倡導，意在擺脫傳統的教育「管理」思想和自上而下的官僚體制的監管與控制。「教育領導」最根本的特徵是「道德領導」或「倫理領導」
，意指領導者以道德權威為基礎，建構學校的共同願景和理念，關懷人的需要與發展，使全體成員基於責任而共謀學校的持續發展。
從「教育管理」到「教育領導」意味著什麼長期以來，學校作為一種社會組織的觀念不斷被人們所強化，因此傳統的教育管理是一種典型的科層組織的管理模式，其特徵是：堅持等級式的管理和成員的監管；確定和保持適當的垂直交流；制定明確的規章和程序；頒布嚴明的制度計劃；在組織等級體系下用增加部門和人員的辦法，解決組織不斷變化的問題。很顯然，科層管理依據「工具理性」的原則，衡量工作好壞的是秩序，一切管理手段都指向秩序的穩定，學校組織被視為一個權力和信息集中於高層的等級體系。在這種背景下，學校管理體制總的說來是一種外在控制的管理體制，突出表現在以下幾方面：
第一，學校的角色在很大程度上是完成學校之外的教育主管部門所賦予的標准化的教育任務，外在的要求、監督與檢查成為學校教育教學活動的重要推動力量，進而導致學校失去自己的教育理想和自主發展的權力。
第二，學校管理者通常只是學校外在目標的守望者，力求履行教育主管部門的條例命令和制度要求，不期望改變學校成員的信念、價值、態度和動機，而是以緊扣原則行事的標准為依據進行管理，管理者和被管理者自身的素質都被忽視了。
第三，就學校組織的觀念而言，學校的活動不是基於學校自身的現實基礎和特點而開展的，學校僅僅是一個完成目標的手段，學校自身作為知識組織的特點和特性被掩蓋。
第四，學校組織成員的價值是工具性的，是被管理和控制的對象，學校組織文化在一定程度上是僵化的、禁錮的。在這種組織文化中，學校成員之間的人際關系具有明顯的「層」和「類」的特徵，教師與學生被看成是完成任務的工具，而不是知識工作者和學習者。
針對學校科層管理的這些突出的弊端，人們不斷反思增強學校作為教育組織的「自我」管理與可持續發展的力量，提出了「教育領導」的新觀念。與教育領導觀念相適應，需要「學校管理」發生根本性轉變：
第一，學校的性質應是代表組織成員共享的期望、信念和價值的教育性組織。
第二，學校管理者首要的任務是要把教育的價值觀念融入到學校組織中，並在學校成員需要的基礎上來創建學校組織的目標，塑造學校組織的文化和確定學校組織的任務。
第三，就學校組織的觀念而言，學校應成為平等、對話、交往的場所，是組織成員在智力上、道德上、文化上和情感上不斷成長的地方。在這里人們的人際關系應是開放的、合作式的和平等的。
綜上所述，我們可以清晰地看出，從教育管理走向教育領導，不僅是人們反思學校組織特性的表現，其本身也反映了教育領導理念下學校組織的教育實質。「學校觀」的變化，必然要求擺脫傳統的「教育管理」思維，確立「教育領導」的理念與方法。由於學校是不同於企業組織的學習場所，教師的工作具有專業精神和教育信仰，會堅守「做正確的事情」的底線，並能發揮其聰明才智和創造力。因此，學校發展與變革的第一要務不是監督考核，不是和教師「交易」
，不是為教學工作開具「科學處方」
，而是明確教育的價值與信念，建立共同的願景和目標，擴展全體成員的領導意識與能力，共同創建卓越的學校。
從「教育管理」與「教育領導」看校長角色如果把校長的角色放在「教育管理」和「教育領導」兩個視角去審視，我們就會形成這樣的認識，作為教育管理者的校長，看中身份所獲得的權力，並通過權力顯示自我，重視利用手中的權力，在學校范圍內建立並維持一種層級結構關系。這時候，校長相對於教師而言處於有權的上屬地位，教師則被視為被管理的下屬角色，學校工作的路徑則是，校長依據各種判斷和要求對學校事務做出決定，並說服、要求甚至強迫教師接受和執行，校長工作的中心就是控制學校生活，維持學校秩序和現狀。
作為教育領導者的校長，應該是學校發展目標的籌劃者，是學校成員信念、價值和態度的塑造者。這樣的校長，看重個人素質與權力之間的匹配關系，並通過自我呈現權力，合理使用權力，不太在意形成與教師的權力差異，且能通過賦予教師一些權力，建立一種合作式的學校發展途徑，透過協商與支持，與教師一起作出關於學校發展的重大決定，校長的工作中心在於形成共同的理想和力量促進學校的變革與創新。
因此，校長要扮演「教育領導者」的角色，就要努力形成與這種角色相適應的領導風格。美國學者托馬斯·J·薩喬萬尼對校長領導風格形成的觀點對我們頗有啟發。他認為，校長領導風格形成可以體現在三個層面：一是領導之手———屬於領導的行為與技術，包括校長所從事的行動、所作出的決定以及運用管理策略所形成的政策、方案和實施程序；二是領導之心———屬於領導理念，包括校長所相信、所珍視、所嚮往以及所承諾的願望等道德層面；三是領導之腦———屬於領導信念，包括校長對學校價值、學校發展等所形成的願景，表現為校長的反思能力和實踐知識。這三個方面有著密切的關系，領導之心塑造了領導之腦，領導之腦驅動了領導之手，心、腦、手的結合並用，方顯校長的教育領導才能與藝術。